文/中華人事主管協會資深講師 盧冠諭
某單位主管不斷向總經理訴苦，說因為人力不足，業務量無法順利完成，但在總經理看來，該單位的業務量並不需要再增聘一個人，在雙方看法不一時，公司請人資單位評估人力現況。
對於許多人資朋友而言，這個情況應該不陌生，通常從老闆的角度思考，大多希望用最少的人做最多的事，可是對於各部門主管而言，誰會不想多增加人手，好顯現自己的部門有影響力呢？
在兩方都不得罪的情況下該怎辦？不妨從以下幾個構面進行思考與評估。
首先，人資單位應從目前公司經營方向切入思考，通常一般人力預估較為準確的公司，都會列席公司重要策略會議，從中判斷人資單位的因應策略方針。
舉例來說：公司目前的經營方向屬於既有業務穩健經營為主，短期沒有新業務拓展的規劃，就不適合再增補人力；如果公司正準備開發新市場或新業務，則相關部門人力進行增補就較為合理。
業務穩健經營的公司就不能再增補人力嗎？當然不是！有時業務單位非常積極的衝刺業績，導致顧客數量暴增，此時就有合理理由要求人力增補。
進行這類人力增補時，會以業務單位或生產單位為優先，而後勤支援單位一般會在待業務或生產數量增加已呈現穩定的狀況時，才進行後續人力增補。
針對公司內每個部門進行人力盤點，檢視現有人力的工作量與工時是否合理配置，評估判斷標準有二：工作量合理性、人員職能適任性。盤點的比較基準值，會參考同業的人力配置做法。
如果經過評估後，發現是該職位負責人能力不足，公司就應提供教育訓練協助改善，若無法短時間內改變，則必須給予轉調機會或安排退場機制。
目前許多公司都面臨員工待退比例增加的情形！為了有效抑制，建議人資單位向上提出「人力儲備機制」，在待退員工退休前一到兩年間，增補類似儲備幹部、儲備主管的人員，透過預先培訓與養成相關轉換人力，讓公司業務能無縫接軌。
最後，人資單位做為公司人力增補把關者的角色，應協助公司活用最適人力完成工作，以創造最佳的營運績效展現。
文章來源：HR好朋友
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