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【王文華專欄】《創業教我的50件事》書摘

這個故事,說的是我和「趨勢科技」董事長張明正,帶領一群熱血的年輕人,創辦一家新公司,實驗全新的市場、企業文化、工作方式。
 
我們期許公司沒有領帶、高跟鞋、馬屁、bullshit、派系、秘密、掩飾心虛的術語、和老闆自言自語的會議。
 
我們期許自己聰明,但能自省。有意見,卻沒成見。重感情,但不鄉愿。追求利益,也追求意義。贏過、輸過、愛過、失去過。
 
這個實驗,最後成功了,也失敗了。
 
這個故事,讓我重新學會,做人、做事、做夢、做自己。
 
故事共50段,我把第一段,和後半部的一段,與你分享。
 
 
No. 1:每個人都有令自己驚喜的潛力
 
我從沒想到會走上創業這條路。創業讓我相信:每個人都有令自己驚喜的潛力。
 
大學念文學,畢業時,我甚至沒想過有一天會走進企業界。直到1992年進入史丹佛商學院,我才開始培養對商業的興趣和能力。那段故事,寫在《史丹佛的銀色子彈》。
 
史丹佛位於矽谷,矽谷是美國高科技創業的大本營,所以史丹佛重視創業課程,也培養出很多創業家。HP、Nike等公司的創辦人,是史丹佛商學院的校友。Google、Yahoo的創辦人,也是史丹佛大學其他學院的校友。
 
史丹佛雖以創業著稱,但在我入學的1992年,網路還沒興起,所以創業還不像今天這麼熱門。縱使在史丹佛,大部分的同學,包括我,還是嚮往到大公司上班,特別是投資銀行、管理顧問這兩個行業。所以投資銀行中的「高盛」,管理顧問中的「麥肯錫」,是大家擠破頭的公司。其他如「迪士尼」、「P&G」(寶僑家品)也很熱門。那屆300位同學畢業後真正去創業的,不到十個。甚至有人八卦說:「創業?是不是找不到工作才要創業?」
 
我跟大部份人一樣,畢業後進了大公司。在紐約的金融資訊集團Dun & Bradstreet做了五年。然後回到台灣,接下來五年進了兩家公司:「迪士尼」和「MTV」。
 
十年三家大公司,我是標準的企業寶寶。那段大公司的酸甜苦辣,我寫在《開除自己的總經理》。
 
我喜歡大公司,喜歡秀出名片時,別人自動給我的尊重,那是一種沈默的放水、免費的虛榮。我不必費盡唇舌解釋公司或我在做什麼,我可能是個爛人,可能在公司表現地很糟,但一張大公司的名片,就可以幫我遮羞。
 
轉捩點在2005年。經過十年的打拼,我當上總經理。夢想成真,我的表現卻只有差強人意。於是我決定開除自己,離開MTV。
 
離開時我對大公司沒有怨言,也相信將來會再回去。當時離開,只因為自己江郎才盡,需要學習。我離開,完全不是為了創業。我知道中場休息後,我會用不同的方式,再回來。
 
2005、06年的中場休息,我四處旅行。先回到母校史丹佛,然後在美國旅行。接著去大陸,在江蘇、浙江跑了一圈。然後去法國,體驗過去不熟悉的歐洲。
 
05年回到母校,網路創業已進入高潮。我拜訪了很多創業公司,真正感受到矽谷的創業文化。十年後回到史丹佛,我才真正體會到史丹佛和矽谷,對全世界高科技創業的重要性。
 
那種體會,就像跟初戀情人分手十年後,才終於懂得她的好。此情已成追憶,我遺憾當時惘然,但慶幸自己曾經見識美好。
 
回台灣後,做了很多新鮮事:主持綜藝節目、在Yahoo奇摩網路交友、爬山、瑜珈等等。在這些嘗試中,有些我做得不好所以失敗了,如主持綜藝節目。也有些我做得不錯而持續下來,如爬山等。
當時還是沒有創業的想法,但已從新事物中,驚訝地發現自己不一樣的興趣和能力。走在七星山的雨中,我想:「沒想到三十幾歲,還能令自己驚喜!」
 
令自己驚喜,就是創業的源頭。
 
05、06那兩年沒職業也沒計畫,行到水窮處,坐看雲起時。親朋好友為我擔心,「才三十幾歲,就要這樣下去嗎?」
 
我雖無計畫,但並不擔心。我知道我有本領,準備好了總能回去。
 
那兩年最大的收獲,倒不是「充電」或「沉澱」。事實上那兩年沒做什麼深刻的充電,也沒沈澱出什麼驚天動地的智慧。
 
倒是在沒有大公司的保護、單打獨鬥的闖蕩中,慢慢體會到自己的長處和短處。
 
我的長處是:策略思考能力強、善於分析歸納、能用語言和文字打動人心。
 
我的短處是:不適應大型組織的繁文縟節、缺乏政治手腕,對傳統與規範,自動想反叛。
 
這層體會,奠定了後來做「若水」的風格。如果沒有那兩年的摸索,「若水」也不會發生。
 
那兩年我學到:要興風作浪,得先秤秤自己斤兩。每個人都有令自己都驚喜的興趣和能力,但未必每個人都發揮得出來。我有幸發揮,是因為我叫了暫停,並且狠狠地去檢討上半場得分、失分的原因。
 
 
No. 45: 鎂光燈滅了,才能看清自己
 
有了新計畫、新人才,第二階段的若水,準備大幹一場。
 
「公益創新者計畫」鼓勵民眾用零碎時間做公益,門檻較低,很多案子進來,我們也主動出去挖掘。其中較有潛力的是:
培訓師資、志工,提供失學青少年課後輔導和才藝學習。
提供免費的線上國、高中課程補習。
舉辦阿公阿嬤才藝比賽,鼓勵老人家參與活動,保持身心健康。
部落與城市交換學生,城市小學生和部落的小學生成為學伴。
號召退休老師到部落教學、旅遊。
收集即將到期但尚未腐壞的食物,提供給需要的家庭。
在金融危機之際,與銀行合作,加強兒童、青少年的理財教育。
甚至同事自己都想跳下來做一個「說故事給小朋友聽」的活動。
 
至於「社會創業家計畫」則吸引全職創業家,門檻較高。但接下來五個月,我們也開發了大約一百個案子,其中較有潛力的是:
訓練、輔導、仲介身障者就業。
提供緊急法律服務的電話熱線。
製作趣味環保科學教具。
販賣健康的漁產品。
推動原住民部落生態觀光。
成立可載輪椅的計程車隊。
針對這些「創新者」、「創業家」提案,我們比照之前創業比賽的冠軍,跟產、官、學界,和顧客進行「驗證」。驗證過程中若發現團隊成員或營運模式上有嚴重問題,就把它記下,當做一面警示的「紅旗」。
 
「社會創業家計畫」推動了幾個月,到了2009年3月,我們發現:六個「社會創業家計畫」案子都充滿紅旗。門檻較低的「公益創新者計畫」案子,也被我們挑出很多毛病。
 
同事說出他的挫折感:「這將近五個月以來,其實我跟團隊沒有不努力,但的確找到的案子和人都沒有辦法通過最後一關。」
 
所謂「最後一關」,就是Steve和我。
 
同事繼續:「『公益創新者計畫』的評估標準變得越來越高,失去了原本鼓勵大家輕鬆嘗試公益的原意。甚至有專業非營利組織提出的案子,都沒辦法通過若水的標準。」
 
我反思,這不是與五個月前我寫「小革命」那篇文章相違背嗎?「小革命」的精神就是要實驗、修正。如果我們真的要支持一些小案子,不能一直用大創投的驗證方法來檢視它們。因為沒有一個案子,經得起那麼嚴格的驗證。
 
我問同事:「那我們的標準為什麼這麼高?是你們提高的,還是你們認為Steve和我的標準很高?」
 
「我們認為案子OK。但每次跟你或Steve談的時候,又覺得不OK了。」
 
「那是因為Steve和我點出了案子的問題,讓你們覺得真的不OK。還是你們一看我們的臉色或口氣,就覺得不OK了。」
 
沒人回答。我涼了半截,如果是看老闆的臉色就改變自己的想法,豈不是典型的bullshit?
 
我不逼問,何苦得理不饒人?我換個角度問:「Steve和我不是都說,專案經理可以自己決定要不要投資嗎?」
 
同事坦承:「有時候我們覺得自己並沒有Steve和你期許的做決策的能力。」
 
「沒關係,那可以趕快學習,或是找有能力的人才加入。」
 
另一位同事說:「我們不能一直停留在找人、找案子的階段。若水一年半了,還沒有具體結果,很挫折。」
 
他說中了我的感覺。我該怎麼回應?跳下去一起發洩嗎?
 
那不是CEO該做的事。
 
我說:「有時我也會覺得挫折,」停頓一下,接著說:「但我們做的事的本質是長期性的,而且我們自己也在學習。有時候,『做過』的意義,大於『做成』。如果只看我們做了幾個案子,的確感到挫折。但如果看我們學到了什麼,應該覺得欣慰。」
 
這話浮而不實,能暫時擋住同事,但不能解決問題。
 
回家後我翻出2008年10月10日我的小革命文章:
 
「搞革命,不該用過度嚴格的標準,想一舉找到百分之百完美的提案,然後把全公司的精力和金錢砸在單一提案上。而應該在比賽中選出二十隊,每隊投資少一點,從廣泛試做中和創業家一起學習,並培養彼此的默契。 
 
若對參賽的提案都不滿意,立刻上山下海去找,不靠知識份子,而靠市井小民。小規模的搞,不行就要變通。」
 
 白紙黑字,對我怒目相視。我寫了,卻沒有做到。Steve和我還是用評估「全壘打」的高標準,來評估這些來跟我們搞小革命的團隊。
 
我們對外宣稱要搞「小革命」,但內心還是想做「全壘打」。發表文章之前我們意識到的策略矛盾,終於在現實中發生。
 
我不想立刻就跑去說服Steve降低標準。找不到案子就降低標準,是偷懶。
我先hold住和Steve的會議。大家都是成人,不要一不如意就去煩老闆。
 
我想先確認,同仁們確實已經翻箱倒櫃,而找不到更好的案子了。於是我把所有的「創新者」、「創業家」案子,帶回家看一遍。
 
看完後,第二天我邀同事到公司附近的公園散步。我們談事情通常都在公司門外的小花園,跑到公園,表示是大事。
 
「真的沒有其他案子?」我問。
 
同事小心地搖頭,好像怕我生氣。
 
我並不生氣。因為昨晚看了案子後,我同意同事們的評估。大家找出來的,的確是所有案子中最好的。
 
「你覺得為什麼進來的案子這麼少?」我問。
 
他回答,我聆聽。我聽得有些傷感,但必須面對。
 
同事說,若水的光環漸漸消退。2007年5月我們喊出社會企業時,憑著這個新概念,和Steve和我的小名氣,若水有光環,也引起了很大的期待。
 
但轟轟烈烈創業比賽沒有產生任何實際的投資案,創業比賽後若水又遲遲沒有出手,若水的顧問、志工、朋友們開始質疑:「你們倒底在做什麼?已經做了什麼?」
 
一旦有了這樣的懷疑,好案子就不會上門了。
 
今天天黑得特別早?還是我們的心情變暗?說著說著,外傭紛紛推著老人回家,公園一下就被遺棄了。
 
我拍拍同事的肩,微笑著說:「光環退了其實是好事。鎂光燈滅了,才能看清自己。」
 
我雖然安慰他,但他說的話我完全聽到了。若水倒底在做什麼?已經做了什麼?
 
別人的期待固然要瞭解,但不是我們決策的唯一標準。重要的是:我們自己的期待是什麼?
 
不同的同事,對於在若水工作,有不同的期待:有人想做公益,有人想探索自己,有人想改變人生…
 
Steve和我的期待也不同,他強調「自我改造」、「長期經營」。我希望「聚沙成塔」、盡快創造「公益效應」。
 
但不管每個人的期待是什麼,大家都多少感覺到若水出了問題 。
 
如果外部的問題(「全壘打」vs.「小革命」)暫時無法解決,那麼可不可以先從內部管理做起?
 
想到這一點,我才去找Steve。
 
我告訴Steve,很多我們想實驗的管理概念,並沒有成功。
 
「怎麼說?」他問。
 
「比如說我們希望同事們自己做決定,不必等待或遵從你我的指令。但大家在會議中、會議後,還是依照,或揣測,你我的想法來辦事。比如說有些提案,大家憑自己的判斷認為可以投資,但跟我們開會時,一聽我們的口氣不是很喜歡,就輕易地放棄了。」
 
「怎麼會這樣?」
 
「我想有兩個原因:一是這是大家的習慣。同仁們都是好學校、好公司出來的,習慣聽老闆的話。而且公司任何決定都會把錢投資出去,這些都是你的錢,大家自然以你的意見為主。」
 
「另一個原因呢?」
 
「可能出在你我。也許我們並沒有真正地授權,至少同事們感受不到我們真正授權。我們雖然口頭上說要讓同事自主,但當他們自主的做法跟我們不同時,我們又用拐彎抹角的問題來質疑他們,讓他們轉回到我們的意思。」
 
「我們有這樣嗎?」
 
「也許不是有意識的,也許只是講話的習慣。但當我們用那種方式質疑同事時,其實我們就是在操縱他們。操縱,就不是油然而生了。」
 
我們聊到「操縱」和「引導」的差別。「操縱」是自己已經有答案了,然後用對方的邏輯,把對方拉過來。「引導」是自己並沒有答案,但用自己的經驗和判斷,和對方一起找答案。
 
「兩者的差別,很微妙。」我說。
 
「假如我們不再『引導』,真正讓同事做決定呢?」Steve問。
 
當然可以,我說。但問題是,在某些大事上,比如說該不該花幾百萬投資一家公司,同事們不想做決定,我也不認為該讓同事獨自做決定。我們當初來做若水,就是要把我們在企業界的經驗用在公益上。在企業界,Steve的經驗最多,次之,同事較少。所以Steve應該多給一些意見,甚至做決定。硬把決定權給同事,大家猶豫不決。對同事、若水、被投資的團隊,都不好。
 
Steve想一想,沒有立刻回應。
 
我談到Steve和我的角色。也許是我們都太想擺脫傳統的企業經驗,太想從「水泥」變成「水」,太想要讓同仁油然而生,所以不太願意「領導」或「管理」。其實「領導」或「管理」未必一定會造成「bullshit」,拿捏得準、力道得宜,「領導」不會擠出「牛屎」,而會擠出「牛奶」。
 
我開了一個玩笑。這是嚴肅的主題,但不必聊得那麼沈重。
 
我舉半年前推出的「社會創業家計畫」和「公益創新者計畫」為例。兩個計畫的概念很好,但因為我們丟出來後就放羊吃草,沒有給同仁足夠的訓練、指導、回饋,而後端評估是否投資的標準又訂得很高,以至於同仁們不斷去找案子,花了很多時間開發,最後Steve和我卻不滿意。
 
我說:「如果我們能更積極、制度化地管理這個開發新案的流程,那麼效率、成功率,也許都會大幅增加。」
 
Steve沒有回應。
 
於是我用了一個比喻。
 
「Steve,我在學瑜珈。以前看別人做瑜珈動作,直覺反應是:哇,他身體怎麼這麼柔軟,這麼有彈性!於是以為只要有彈性,瑜珈就做得好!」
 
我分享自己從瑜珈教室的挫折感中體會到的管理之道。
 
「直到我開始上課後才發現:瑜珈要做得好,除了彈性,還要力量。肌肉要有力量,姿勢才做得起來,才能持久。瑜珈那些彎曲的姿勢,不是『棉被』,而是『帳篷』。那些姿勢不是『摺』出來的,而是靠肌肉『撐』起來的。」
 
我停了一下,繼續說:「現在的問題是:若水只有彈性,沒有力量。只有柔軟,沒有肌肉。」
 
「為什麼會缺乏力量?」
 
「因為我們,包括我在內,沒有公益和創投的經驗,沒有紮實的訓練,沒有籌錢的壓力,沒有賺錢的壓力…」說著說著,我一方面覺得幸運,但另一方面恍然大悟,「也許沒有壓力,就沒有能力。」
 
公司剛開始時,我懷疑沒有金錢的壓力是福氣,但也是阻力。兩年後,莫非真的應驗了?
 
我們繼續聊:給壓力,和公司創立時的信念「不操縱,不洗腦,不硬幹,讓同仁油然而生地產生熱情和信念」,是否有矛盾?
 
我認為兩者間必須平衡。我們當然不會逼同事做他們不想做的事情。事實上,同事都油然而生地想做事,只是不知道方向、方法。做為領導人的Steve和我,必須給方向、教方法。這是領導,不是操縱。
 
最後我說:「公司創立時的信念:自由、自主、油然而生、no bullshit、驗證,都很好,我到今天都支持。但我覺得我們做得過頭了。你我來做社會企業唯一的優勢,是企業界的經驗。我們在評估別人的案子時,充分發揮了這個優勢,所以沒一個案子通得過我們的評估。但我們在管理公司內部的運作時,卻放棄了企業的準則。這很矛盾。」
 
就這樣,油然而生、像水一樣,我把2008年8月想說卻沒說的話說了出來。晚了七個月,但還是說了。我語氣平和,像是在說今天天氣很好。
 
那晚的天氣真的很好,我們的討論和夜空一樣,平靜。也像夜空一樣,沒有結語.....
 
《創業教我的50件事》預告片:http://www.youtube.com/watch?v=kQZ6X7HPEyw


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