文/中華人事主管協會專業講師 蔡宏基
今年六月，張忠謀先生正式從台積電董事長的職務退休，由劉德音與魏哲家共同接棒，大陸阿里巴巴集團董事局主席馬雲也於今年九月宣布在一年之後將辭去董事局主席，由張勇接任。兩岸重量級人物的引退讓接班人這個議題再次成為企業經營者與人資從業人員所關注的議題。
研究指出，企業擁有良好的接班制度與其優異的績效呈現正向相關，企業經營者也普遍認為接班很重要，但在實務操作上卻是困難重重，一份針對美國標普500大企業的研究指出，少於50%的CEO對其組織的接班計畫深具信心。一個企業究竟要如何做好接班計畫呢？根據學者Kevin Grove的研究指出，一個擁有良好接班人管理的企業必須具備倡導能力、評鑑能力與轉變能力。本文先針對臺灣企業在此三方面的能力進行描述，進而提出建議作法：
企業接班能力現狀分析
1.倡導能力(Enabling capability)：所謂的倡導能力指的是企業高階經營者對接班計畫的投入與支持程度以及組織是否擁有一個正向的領導力發展文化。我們常聽到組織最高主管希望各下屬單位能確實做好接班，以確保組織長遠發展，但往下推動時卻困難重重，因為主管們每天面對接踵而至的問題與任務已經忙得焦頭爛額。同時接班發展計畫常伴隨著人員發展的活動與職務的調整。對經營者而言，業績的成長與部門績效的展現等短期績效容易被看見，但長期的人才發展卻可能伴隨著短期績效的犧牲。而就接班人選而言，轉換職務意味著重新適應新職務，短期難以確保績效的展現，因此接班計畫常因此無疾而終。
2.評鑑能力(Assessment capability)：一個企業除了具備倡導能力之外，還須具備辨識人才的機制。根據臺灣知名人力資源社群在2016年的調查指出，約有將近90%的企業在其內部推動績效管理制度，在辨識人員的績效表現上大部分的企業都有其績效考核流程，但在辨識人員的潛力方面，除了擁有資源的大型企業有使用測評工具外，大部分的企業仍將績效與潛力視為等號，因此，在企業之中常發生績效表現最佳，但不見得適合帶領團隊的人員擔任主管，而影響了一個團隊的績效。
3.轉型過渡能力(Transition capability)：成功的接班是指接班人在新的職位上能夠展現績效，因此企業如何協助接班人能夠成功的過渡到新職位是企業必需關注的事，而要成功的協助接班人轉型過渡，企業在領導力的培養計畫以及接班人繼任後的協助方案必須下一番功夫。上文所提及的績效管理調查亦指出，雖然有90%以上的企業將績效考核的結果用於獎酬與晉升措施當中，但將考核結果用於人員發展方案的企業僅占35%。由此可知，臺灣的企業在投資於人才的培育上仍需投入更多的心力。
企業接班建議
從企業在接班計畫的倡導能力、評鑑能力與轉型過渡能力的描述中可知，企業的經營者普遍對於接班規畫表示重視，但在執行上欠缺整體性的思維與規畫，建議企業可從以下幾方面著手：
1.建立可執行的落實機制：為確保企業經營者的接班意志能確實落地，人資單位可以設計簡單易行的機制來協助接班計畫的發生，例如在既有的績效考核制度上，加上人才評估與發展會議，確保經營者有機會與高階主管進行人才發展上的對話，同時在績效考核制度中加入對接班人轉換職務的績效保障機制，以使接班人選能夠安心地接受轉調。
2.引進潛力評鑑工具：接班著眼於未來，如果以過去的績效表現以及主管主觀判斷作為辨識接班人的參考依據可能使企業暴露在選錯接班人的風險之中。為了減少錯選接班人的風險，企業可以引進在國際大型企業已經廣為使用的測評工具，進行客觀的評估，以增加接班成功率。
3.投資於人才培養與協助活動：為提高潛力人才成功接任新職位，歐美企業會設計一系列的活動來協助其過渡，例如GE的新任主管融入計畫以及教練安排，在人才培育上，也會設計職涯發展路徑圖，讓員工詳細的了解各職務所需具備的能力，以提前做好自身規畫。同時輔以各階層的內外部課程，讓員工不斷的精進其領導能力。
企業接班是一項短期難以看到成效，但如果不投注心力對企業長遠的發展必定帶來負面的影響，因此企業經營者與人力資源單位必須以更前瞻與策略性的觀點思考與規劃這個企業百年大計，讓企業持續擁有競爭力，在時代的浪潮中屹立不搖。
文章出處：經濟部產業人才發展資訊網
|
轉寄好友
推至Plurk
推至facebook
