文/中華人事主管協會專業講師 蔡宏基
自從管理大師麥克利蘭(McClelland)在1973年提出職能 (Competency) 這個概念以來，職能已成為全球人力資源界所關注的焦點。在多家知名企管顧問公司的引進與推廣之下，台灣也從1999年開始掀起一股以職能為導向的人力資源風潮，企業的人資單位無不以職能做為根基，發展其人力資源相關的措施。各大企業紛紛推動職能建置專案，在顧問公司的輔導之下展開了職能的旅程，在績效考核、招募任用、教育訓練各項措施當中如火如荼的展開一連串的活動。但有趣的是人力資源越用力推動"職能"，直線主管接受的程度越低，因此，我們時常聽到人力資源夥伴們抱怨直線主管不懂專業，連職能這麼好用的工具都不知道如何使用。針對這個議題，筆者有以下的觀察：
1.職能反客為主成為焦點：當我們回顧職能發展的歷程我們可以看見，當初職能的產生是美國國務院為了找出一套能夠較為精準預測國外新聞服務官員的甄選工具而來的，重點在於預測未來績效。但我們現在看到的，較多是人資人員在職能模型發展出來之後，將職能用於讓績效考核時可以有個相對客觀的行為、評核依據或是規劃員工培訓時有個標準。這樣使用職能的方式，是由於企管顧問公司推廣的對象為人資人員，所以使用了職能如何能運用到其他部門的行銷方式，如果人資人員照本宣科把這個說法對組織內部主管說明，對於直線主管而言，職能只是人資所使用的工具，看不到職能對其工作上的直接幫助。
2.廣義描述難以引起共鳴：筆者早年推動職能時，常遇到同仁反映職能的行為描述字詞都很相似，無法產生共鳴，舉例而言，大部分公司的職能模型當中"主動積極"的行為展現之一為"承擔遠超過要求的新專案的任務" (擷取自才能評鑑法第45頁)，負責行政工作的同仁可能會說，我的工作又不需要做專案，這項職能不知道如何使用。
3.糾結於口號的訂定：為了達到宣傳以及易於記憶的效果，部分的人資人員在發展職能模型後會思考如何產出好記的口號讓同仁琅琅上口。人資人員的初衷甚佳，但常演變到最後使得職能淪為口號，久而久之，同仁們認為是形而上的東西，自然無法產生想要落實的動機。
綜上所述，職能常被認為是一個企業管理階層的官方說詞，目的在於宣導以及協助人資更有效的推廣其工作，而忽略了職能對組織以及對同仁工作的直接幫助。為此，筆者建議組織當中的人力資源專業人員可朝以下幾方面努力，讓職能發揮其應發揮的效果。
1.改變推廣職能的方式：專業人資人員都知道，職能模型的建立是依照企業發展策略，以及使命願景價值觀融合而成的。職能建置的目的是為了協助組織，找到達成目標的能耐，展開至個人，則為協助各單位主管識別出同仁所需具備的知識、技術、能力與態度。既然職能模型產生的目的是為了協助組織與同仁，人資人員必須以組織經營者以及同仁的角度思考，對他們而言，職能所能帶給他們的效益是什麼，如此才能還給職能一個正確的定位。
2.進行客製化描述：近年來較具規模的公司紛紛成立人力資源事業夥伴(HRBP：HR Business Partner)的角色，用以協助各單位發展出更為貼近工作現狀的人力資源措施，這樣的概念也可以適用到職能的開發上，大型組織的人力資源主管應該善用HRBP的角色，在公司的職能發展出來之後，鼓勵HRBP根據各事業單位的狀況，發展出更為貼近各單位的行為描述以及行為展現案例，讓同仁們更為直覺的了解在其所任職的單位當中，哪些是在組織內部要展現績效的必要行為，如此，人力資源專業人員在推動職能上必能事半功倍。
3.善用人力資源措施推動職能：如前所述，職能是為了協助組織以及同仁展現更好的績效，建議可活用人力資源措施來推動職能，舉例而言，筆者在企業推動職能時，常以短期獎勵措施作為激勵同仁展現職能的方法，過往主管可能會因為單位同仁完成了某項任務而給予獎勵，人資人員則可建立獎勵執行過程所展現的職能，鼓勵主管觀察同仁職能的展現，同時與同仁溝通其受獎勵的行為，如此職能再也不是只出現在績效考核表當中的評估項目，而是活生生在日常工作當中可以落實的行為。除此之外，人資人員在任用決策過程當中，也可引導主管觀察應徵者，如何展現能協助該單位展現績效所需的職能，作為用人依據，如此，主管對於職能可有更深的體驗，同時加深其使用的動機。
自1973年職能觀念的產生到今天四十多年來，職能的效益在實務上已得到廣泛的證實，如果過去在您的組織當中，主管了解與接受職能的狀況沒有達到預期的效果，建議您轉換思維，以組織與同仁的角度思考職能對他們的好處，用對的方法推廣職能，相信職能一定能成為組織內部大家愛用的共同語言。
參考資料：Spencer, L.M. & Spencer, S.M 著，魏梅金譯(2002)，才能評鑑法，商周出版社。
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