許多主管似乎總認為所謂的人力資源管理，只要做好選、訓、用、留就好，從進公司之前的面試篩選，到進公司之後的職前訓練，然後再將這些完成訓練的人力資源擺到合適的職位上即可，若是在工作過程中有任何的誤解或是不開心，而決定離職了，主管再出面進行最後的留人動作就好，留得住就留，如果留不住，頂多重開職缺繼續聘人就好，何難之有？
或許你從學校、或是許多的管理教科書裡頭所學習到的，的確就誠如上述所言，不過理論歸理論，實務上的帶人與領導，所牽涉到的種種不可控因素，可是遠比這些文字表述還要來得複雜許多，如果你總是只把人力資源管理當成一套理論來理解、實踐，那麼無論你的團隊同仁經過了多少輪替汰換，你也將永遠不可能掌握到最至關重要的核心關鍵。
一個主管在帶人、用人的職責上，絕不僅止於「給機會」而已，偏偏有許多的主管卻老愛在那裡自怨自艾、甚至是忿忿不平：「我明明都已經給了機會，員工卻為何不懂得把握、甚至還恩將仇報？想當年，那樣的機會有多麽難爭取，員工卻不懂得惜福感恩…………..」
諸如此類「真心換絕情」或是「熱臉貼冷屁股」的經驗，我想應該是許多主管們曾經歷過、或目前還是現在進行式的內心傷痛吧！不過還是那句老話，千錯萬錯，還是自己的錯，一昧的指責別人並無法讓你獲得成長，唯有認真面對、處理自己的問題，無論結果為何，你也才會是最後的贏家。
在繼續往下閱讀之前，我希望各位主管們可以先好好思考一下接下來的幾個問題，甚至是拿張白紙，直接將你的答案寫下：或許你可以捫心自問，都已經在職場上打滾這麼久了，你是否曾想過放棄？是否曾想過離職？而若是真有那麼一天，當你因為遞了辭呈而遭到長官約談時，你會想跟長官說些什麼？而在這些你想說的話當中，有多少事是能夠說出口的？多少事又是無法說出口的？最後，請好好看看這些能說出口以及不能說出口的事，如果影響你最後選擇放棄、選擇離職的程度以一到十分來衡量，那麼最後分數最高的項目，主要會是落在那些說得出口的事、還是那些無法說出口的事？
還記得馬雲曾說過的那句名言嗎？「員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實，錢，沒給到位，心，委屈了。」錢，乃是所有人最基本的物質需求，如果不缺錢，哪還需要勉強自己工作？因此，倒也不難理解，至於「心受了委屈」，則或許可解釋為內心所感受到的抑鬱或誤解，卻又沒有任何管道可以抒發，如此一來，當負面情緒壓抑久了，會選擇放棄或離職，也不過是遲早的事罷了！！
因此，當員工的內心受了委屈，真正的原因往往並非那些說得出口的事，反而是那些無法說出口的事才對，很多時候員工之所以有許多的內心話不願說破，說穿了，不外乎是兩個原因，一是「人性本善」，畢竟大家也曾一塊共事努力過，即便主管再爛再無能，自己還是曾經受過主管不少幫助，因此雖然你對我無情，但我卻不能對你不義，與其惡言相向，不如就好聚好散吧！
二是不想「自討沒趣」，很多事之所以想說卻又不願說出口，大多是因為你明知這些事即便說出口，也不會有任何改變，不僅未能替自己加分，反而可能讓自己還得背上「愛聊八卦」、「愛抱怨」的污名，這又何苦呢？
身為主管，當你明白了上述道理之後，是否清楚了所謂的人力資源管理，在選、訓、用、留之外，最重要的核心關鍵究竟是什麼？沒錯，那就是團隊之間的「信任」關係，這就如同著名的激勵演說家賽門．西奈克在一場TED演說當中所提到的，戰場上，每位士兵之所以願意為了拯救同袍而不惜犧牲自己的生命，理由很簡單，因為他們深信：「如果換作是我的生命受到威脅了，他們也一定會這麼做！」
當主管與同仁之間都能夠維持如此這般的信任關係了，那麼彼此還有什麼話是不能說的？也唯有當同仁願意對你說真話了，你也才能透過他們對於每次事件、或是你的每道決策指令的心得、感受，去真正理解每個同仁心中的實際渴望與需求究竟為何？而你也才能夠根據這些難能可貴的重要資訊，來個別設下適當的挑戰與獎勵機制，來激勵不同崗位的不同工作者們務必得秉持著使命必達的態度，來設法達成、甚至是超越目標，不論是為了背後的高額獎金、成就肯定、學習成長、經驗累積或是升遷發展等等，我想，這應該才是每位主管在面對人力資源管理的課題時，最重要的職責所在。
因此，所謂的人力資源管理，比起選、訓、用、留而言，更重要的應該是必須先建立好信任關係，而後理解內心需求，並據此設定激勵目標，然後再給予必要協助，否則如果還老是抱持著「只要給了機會，員工就會心存感激的好好把握」這種既天真又不實際的幻想，那麼無論你給了再多機會、無論你擁有多少人才，如果不懂得信任、交心、激勵、協助，又有何用？共勉之，大家加油～
原文出處 / 人生領航員獅子心的職場人生
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