文/經濟部人才快訊
在企業普遍將人才問題的根源指向政府的教育政策，企業本身也應該檢討自己的人才策略。培育企業所需人才之責在於企業，不在於政府，首先企業主管必須認清所謂企業人才是指高績效員工，包含所有的主管，而決定團隊績效好壞是團隊每一位成員的績效表現。身為主管若要員工發揮績效潛能一定要懂得「識人為用」、「因材施教」的管理方式，如此團隊績效方能大大彰顯。
一、識人為用：
「識人為用」意指「找到對的人」。所謂對的人，就是價值理念與組織或主管相符的員工，通常價值理念可以轉化為組織對員工及其工作為達到績效目標必須遵守的規範，例如創新、誠信或分享，而每個組織會因為其屬性或目標不同，會有不同的價值理念。
如果員工不認同組織、主管、或工作的價值理念，即使短期可以為組織創造績效，但是「路遙知馬力，日久見人心」，長期絕對會對組織造成傷害。這些「價值理念不符，卻能有績效表現」的員工有如合唱團的「第一女高音」般，在一個強調團隊價值理念一致的組織中，雖然有獨特的自我表現，卻處處顯得格格不入，對組織反而會產生更大的傷害。就像有些為達業績，不擇手段的業務主管，用欺騙造假的方式，違反組織的經營理念，來吸引顧客購買，短期或可創造亮麗的業績，一旦被揭穿，組織的信譽受到的傷害往往是無可彌補！
圖一、識人為用，從價值理念和績效表現中找到合適的潛力股
而另一種「價值理念既不符，績效表現也不彰」的員工，則像漂浮在河流上的「枯木」般，是沒有存在組織中的價值，漂浮久了，還可能變成「朽木不可雕也」的冗員，不僅對組織沒有貢獻，組織且要付出人事的成本，甚至產生削弱組織績效的負作用。舉例來說，當一個企業主管不處理那些不認同組織、經常無所事事、怨東怨西的員工時，組織士氣往往就會受到這些「枯木」的影響而變得低落。但「枯木」並不代表就是「朽木」，或許不認同目前工作的員工，到了其他彼此認同、互相欣賞的組織，就像「枯木」送到不同的木雕店，遇到能懂得賞識它的木雕師傅而「化腐朽為神奇」，變成珍貴的木雕藝術品，這就是「適才適所」。
當然，對於企業而言，最好的結果就是能獲得「價值理念相符，又能創造高績效」的「模範生」，但想延攬模範生並不簡單，因為這類人才肯定有許多競爭者一窩蜂搶破頭，且想要留住好不容易延攬來的模範生，可能要付出很高的代價，因為模範生的自我期許較高，組織也不可等同一般員工待之，且其他組織也可能無所不用其極地挖角。因此，組織找人的第一考量，應是找到價值理念相符」的「潛力股」，亦即對的人，即使「雖尚未有高績效表現，但再以對的位置、對的事，激發其績效潛力，若績效一時無法展現，主管就需要懂得「因材施教」。
許多主管常常以求職者過去的經歷與績效作為徵才的依據，但是圖中「識人為用」的首要條件是「價值理念與組織相符」，也就是認同組織與主管的經營理念與專業道德規範。過去的績效表現雖是重要的用人因素，但一位高績效的新任員工若放在不對的位置，是無法延續高績效表現的，亦即在其他單位的「模範生」不見得會成為新單位的「模範生」。
二、因材施教：
很少有員工到了一個新組織，或分配到一項新的工作後就可以馬上發揮潛力，展現績效，即使是模範生也不例外，被挖角到新組織的模範生，亦需要一段時間的磨合與適應，所以業界常有高薪挖角的高績效員工，卻發生「水土不服」的現象，甚至變成「請神容易，送神難」的人事問題，企業為此對新進員工常採用數個月試用期的方式來評估是否長期僱用。
一旦員工被聘任之後，他的「準備度」高低，便會決定其後續的績效表現如何，所以企業應該根據不同準備度的員工，提供給他們不一樣的工作環境與培訓，這個過程就是「因材施教」。
圖二、從員工準備度矩陣分析員工類型
從表格中，我們可以看到影響員工準備度的關鍵有「能力」和「動力」兩大因素。員工的工作能力指的是為達績效目標所需要的知識、技能與態度，工作能力不是與生俱來的，而是透過工作上適當的指導和支援所發展出來的，可以藉由職場學習(Workplace Learning)的教育、訓練與發展等方式獲取。而工作動力則是指工作上為達績效目標所需要的員工動機、信心和承諾的總和。動機表示員工對於工作的熱忱度，信心是員工對於工作的自信度，承諾代表員工對於工作的使命感。
員工的工作動力也不是與生俱來的，當缺乏工作動力或動力的力道不足時，可以藉由職場的目標管理(Management by Objective, MBO)、績效管理(Performance Management)、工作設計(Job Design)及組織發展(Organization Development)等方式來提升動力。
在分析完員工的準備度以後，便可依其特色，因材施教，提供不一樣的環境或訓練： 一般而言，「低能力、高動力」(R1)的員工通常是新進的員工，雖然充滿動力，想求表現，但人生地不熟，對人、對事及對環境還未進入狀況，可以透過培訓或教導的方式提升R1 員工的能力，所以組織對新進員工通常會提供新人訓練或指派資深員工擔任導師(Mentor)。「低能力、低動力」(R2)的員工通常是那些放在不對位置而變得消極被動的員工，例如原先因工作表現不錯的員工被調到一個不擅長的職務，無法展現績效，又得不到主管的支持，一段時間後就容易感到挫折，失去工作動力。R2 的員工可以透過重派任務或協助轉換的方式，重新放到對的位置，讓能力可以發揮，重拾工作動力。「高能力、低動力」(R3)的員工，即使能力再強，常因為在同樣的職務工作了一段時間，或因為生活的重心有所調整，而失去對工作的熱忱，所以組織應該以豐富工作內容(Job Enrichment)或工作賦權(Job Empowerment)的方式，或給予多一點的激勵措施，讓R3 的員工重新點燃工作的「熱情」，找回工作動力。「高能力、高動力」(R4)的員工基本上是屬於模範生的潛力股，有些組織稱之為高潛力(High Potential, HiPo)員工。R4 的員工需要不斷的挑戰與肯定，組織應該針對這些員工安排不同於一般員工的發展途徑，促使他們不斷提昇績效目標，對組織持續做出更大的貢獻。
圖三、依員工的特色因材施教，提供不一樣的環境或訓練
企業主管若要激發員工的績效表現，首重將對的人放在對的位置，有效引導員工做對的事，充分支援員工把事做對，如此員工的工作能力與動力俱備，就能達成甚至超越組織交付的績效目標！
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