為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞？
其實企業、政府組織為何要分工？大家都知道是因為專業化需求，導致企業及政府組織須要分工。而組織進行分工有其優點，也有其缺點： 組織進行分工的優點：
(1)讓每個專業在各自領域發揮所長
(2)相同功能的人在一起可促進學習及成長
組織進行分工的缺點：
(1)各功能組織，容易追求各自部門的最佳績效，而形成本位主義
(2)本位主義造成各自為政，欠缺組織間溝通與合作，資訊封閉，不願共享資源
(3)嚴重的話甚至造成部門間互相競爭，不顧整體組織利益，甚至帶給組織營運的風險
(4)隨著組織階層日益增加，規模逐漸擴大，上述組織分工的缺點會更加明顯
有人稱之為「穀倉效應(Silo Effect)」或「城堡效應(Turf Effect)」。
何謂穀倉效應(Silo Effect)？
「穀倉效應」這個名詞，近年在企業界、政府機構和各式組織團體間有很多討論。英國《金融時報》(Financial Times)編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂(Gillian Tett)首先提出「穀倉效應(Silo Effect)」理論，並指出911恐攻發生的問題癥結在於「穀倉效應」。吉蓮‧邰蒂將「穀倉」比喻為一個公司、國家、政權的既有利益的舒適小圈圈，好比一座座存了稻穀的倉庫。當人們習慣守著屬於自己的那座穀倉之後，往往會形成狹隘視野，不想與其他人溝通與分享。
穀倉效應發生的原因
吉蓮‧邰蒂解釋911恐攻事件的發生肇因於美國政府部門間「過度分工」。許多情報單位都有發現蓋達組織有發動恐攻的跡象，但不同情資掌握在不同單位手中，沒人有能力或意願整合跨單位所有情報並綜觀全局，導致情報系統未聯手擬定策略並加以預防，因而釀成此悲劇。相同例子發生在一些國際知名大公司身上，例如：日本Sony公司、瑞銀集團、英格蘭銀行等。穀倉效應發生的原因可歸納如下：
過度強調專業分工，組織?部出現不同次文化，如同一座孤島，沒有水平聯繫，甚至缺乏上下聯繫，不願彼此分享資訊，高層也無從掌握穀倉部門的真實資訊。
過度強調自負盈虧，演變成保護自己的部門利益，不只對抗公司外的競爭對手，也對抗公司裡的其他部門。
優秀人員不願跨部門輪調，合作程度降低，連創新實驗與長期投資也逐漸減少，大家短視近利，不願承受風險。
破除穀倉效應的方法
吉蓮‧邰蒂指出，「穀倉效應」無所不在，除了存在於企業組織，也存在政府以及各類團體組織裡面。他預測 21世紀全球將掀起掃除「穀倉」運動，以避免落入其所囿的窘境，甚至遭致衰敗或危機。如何破除穀倉效應，吉蓮‧邰蒂在其「穀倉效應」一書裡面，也舉了幾個成功案例，包括：紐約市政府、芝加哥警局、克里夫蘭臨床醫學中心、臉書公司等。破除穀倉效應的主要方法如下：
(1)組織應盡量朝扁平化及矩陣式設計，切勿造成任務重疊。
(2)強化跨部門流程與資訊整合，以促進跨部門合作。
(3)變更績效衡量準則，勿過渡強調自負盈虧及短期績效，多鼓勵跨部門合作及長期績效。
(4)遴選具跨領域歷練及具團隊合作精神之人擔任部門主管。
(5)必要時進行組織變革，打掉重練，鼓勵下層員工從消費者角度切入，想像如何滿足消費者需求，重組部門，開創新局(由下而上，開創新局)。
如何發展跨世代、全球化領導力新思維模式？
Frederick A. Miller及Judith H. Katz在演講中提到，在全球化、複雜性發展趨勢下，企業需要一種新的合作領導模式。領導人需了解從「群雄割據」轉移到「共同團體」所需的思維模式和行為，以避免跳入管理的陷阱。作為領導者需具備的新思維模式包括：
(1)處理複雜問題。
(2)他人合作達成組織任務。
(3)突破穀倉效應或城堡效應。
(4)建立自我領導風格。
(5)參與和發展其他同仁。
(6)接受和容忍不同文化差異。
(7)容納同仁不同意見，明白「我的方式」不一定是「最正確的方式」。
全球化領導人應注意行為
最後Frederick A. Miller以及Judith H. Katz在演講中也提到，身為全球化領導人一員，應該要了解及融入當地國的文化，真心傾聽及尊重當地國人士的意見，接受對方的想法，求同存異，才能夠得到雙贏的結果。
(1)學習及了解不同國家文化，多與當地人士溝通交流。
(2)真心願意傾聽及參與不同國家人士的意見與活動，成為其合作夥伴。
(3)清楚表明你的意圖與意見給對方，以增進雙方相互了解彼此的議題、需求以及期望結果。
(4)接受對方的想法、經驗與自己的確有差異，不否定對方。並應多思考如何融合雙方的差異，尋求雙贏之道。
出處/經濟部人才快訊
文/王本耀 工研院產業學院副執行長
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