文章出處：震旦月刊
名人檔案 Ｘ全家便利店會長 潘進丁
1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業，回台後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全家集團會長至今，致力於流通業人才及教育推廣。
全家集團會長潘進丁觀察到的零售流通業四大重要趨勢，包括「節約型消費」、「O型全通路」、「流通新業態」、「差異化聚焦」。潘會長所提出的26個標竿企業的成功商業模式，分別是上述這些趨勢的最佳示範與印證，它們的成功與持續上揚的成長力道，也預告了這些浪潮方興未艾、不容輕忽。
零售流通業四大趨勢
趨勢1）節約型消費
「節約型消費」是我認為值得注意的一項大趨勢；在此趨勢下，我觀察到三大零售浪潮：個店經營、分享經濟及銅板經濟。
隨著經濟發展商業發達，購物選擇多又便利，民眾的物質需求大抵已被充分滿足，一站購足的制式化連鎖模式魅力不再，再加上人口結構趨向高齡化、少子化，消費行為日趨多元，零售業的經營形式也愈來愈多樣化、個性化、分眾化，「個店化經營」風潮順勢而起。
最好的例子就是日本YAOKO 超市及折扣商店唐吉軻德，它們都是具連鎖規模經濟的零售業，即使遭遇金融危機、311大地震等種種衝擊，卻連續30年創下營收、利益雙成長的榮景，關鍵就在於他們是以消費者與商圈需求為中心，「彈性經營，發揮個店特色」，它們的成功也證實連鎖店的經營型態，仍有很大的突破空間，值得連鎖零售業參考。
銅板經濟這個業態的歷史悠久，以鮮明的單一低價策略取勝，時至今日，不但沒有消失萎縮，反而成為零售市場中不可忽略的新勢力，即使電子商務興起，也沒有對其產生任何威脅。
隨著貧富差距擴大、消費兩極化的趨勢愈來愈明顯，台灣也有類似大創百貨、DOLLAR GENERAL或DOLLARTREE的業態出現，單一低價商店未來能否在零售市場形成一股新活力，值得注意。
趨勢2）O型全通路
以「O型全通路」這個趨勢來說，近幾年可以看到不少企業為了爭取電商商機，或由虛而實、或由實而虛的拓展市場，但如何才能有效整合資源、創造出明顯效益，甚至訂定遊戲規則、奠定領先地位?
在虛實整合的新零售浪潮下，電商霸主亞馬遜（amazon）、阿里巴巴及實體零售巨人沃爾瑪（Walmart）一路遙遙領先，它們善用自己的優勢與資源，在突破既有框架、開創「新零售」產業的過程中，必有許多寶貴的經驗值得深入探究，或供省思警惕。
即使是傳統產業，只要善用數位科技，也還有創新空間。過去幾年，日本百貨服飾因人口負成長及高齡化而大幅萎縮，但稱霸全球快時尚產業的UNIQLO，及日本時尚服飾電商平台ZOZOTOWN，善用網路購物及行動消費的普及，在逆勢中找到新的成長空間。更難得的是，即使這兩家企業如今已稱霸市場，仍未雨綢繆調整定位、努力轉型，企圖建構更具競爭力的商業模式，它們的拚鬥精神值得效法。
趨勢3）流通新業態
販賣民生消費品的超市業轉型和生鮮電商的出現，則代表「流通新業態」的興起，也印證了零售倫理論歷久不變。業態如商品有其壽命，若不創新就會消失或被取代。
近幾年歐美日興起把加工處理後的食材，和調味料、食譜包裝成箱，宅配到府的DIY下廚懶人包「Mealkits」，讓無法花太多時間料理三餐的家庭，省去採買生鮮食材、處理備菜的時間與工夫，也適時滿足了消費者偶爾自煮的需求和樂趣，成長幅度快速攀升，短短6年內市場規模翻升數倍。這股熱潮未來是否會吹向各地？我們可以從中學習到什麼？
從以上三大趨勢來看，可以發現商業模式創新，並非改變空間、規模、商品結構或導入AI人工智慧而已，如何在數位變局裡設定目標顧客，找出符合其生活消費型態，並發展出與其他主流經營模式有所區隔的新商業模式，才是零售流通業者最大的考驗，也是未來能否持續存活下去的關鍵。
趨勢4）差異化聚焦
「差異化聚焦」，這是回歸到企業經營的首要課題：選擇和集中（Selection and Concentration）。不論是哪一種行業，採取哪一種策略，從組織架構、企業文化、人才養成、資源整合等各方面，企業經營都必須對焦呼應。
餐飲業聚焦經營的最佳範例，非「壽司郎」（SUSHIRO）及「鳥貴族」（TORIKIZOKU）莫屬，它們分屬不同業態，卻都因為採取單一價格、單一商品的的聚焦式經營，明確訴求平價超值，深受消費大眾的認同而逆風成長。
藥妝業松本清和科摩思（COSMOS），日本家具業者宜得利（NITORI）與瑞典宜家宜居（IKEA），則是同一業態差異化經營的成功標竿。松本清是傳統藥妝店，善用店數規模優勢及超高品牌知名度，推出多種自有品牌產品，創造出差異化的優勢。相反的，科摩思則是最不像藥妝店的藥妝店，藥品、化妝品的營收占比僅一成左右，食品（無生鮮）構成比卻超過五成，強調是一站購足的食品、日用品及藥妝綜合性賣場，顛覆傳統藥妝店的經營法則。
日本宜得利與瑞典宜家家居，一東一西，產品定位和風格截然不同，有趣的是，它們都以當今快時尚產業盛行的SPA 模式經營，只不過前者是垂直整合，後者則是水平展開。即使如此，兩者卻不約而同的成為家具業界的傳奇。這些標竿企業揭示了所謂的「差異化」，不只是同中求異，更關鍵的是如何建構一個以差異化系統運作的成功模式。
潘會長從商業模式的對比，來梳理龐雜的資訊，希望能以有邏輯的系統化方式，與讀者分享所觀察到下一波的零售流通產業四大趨勢。這些標竿企業的成就固然值得讚佩，但最難能可貴的是，這些企業經營者的理念都能貫徹成為組織文化與核心價值。
成功，來自不斷的自我挑戰與突破。這些標竿企業的成功印證了唯有練就動態核心能力（Dynamic Capabilities），對市場、環境的變動有敏銳的感知能力，將經營資源（人、財、物）重新配置，才能立於不敗之地。謹以此與企業經營者和管理者共勉！
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