文/中華人事主管協會講師 盧冠諭
出處/經濟部人才快訊
若從企業的發展角度來看，「人」絕對是企業能否永續經營發展的關鍵，臺灣企業的發展，在接班人制度的規畫下，顯得較為薄弱，主要還是依靠企業創辦人的魅力與毅力來經營公司，不過隨著一代創業老闆的年齡逐漸偏高，以及企業的競爭日趨激烈，在接班人規畫部分，以下的發展趨勢，正在逐漸明朗。
一、二代接班興起
傳統臺資企業不管是傳產還是科技業，往往都是由創辦人領軍，主導公司的經營，不過由於目前許多一線企業主，年齡已近七十，甚至更高，已經有許多企業主慢慢開始交棒給與第二代，呈現新舊企業主共治的時代來臨。
通常企業二代接班者，有以下幾個特色：
首先，他們都是由父執輩有系統地進行栽培，往往具備碩士以上的高學歷，同時往往都有海外留學經驗，對於專業面毫無接班問題，不過在實務經驗上，就是一個很大的罩門，除了少數幾家檯面上的企業，讓這些少主從基層做起外，大部分的企業都是由二代企業主直接擔任公司要職，透由老臣從旁協助的方式進行經驗與能力培養。
這樣的做法並非不好，不過最大的挑戰在於，由於老臣往往思維的角度還是從原本一代老闆的角度思考，甚至會有一種長輩的角度在評估二代接班者，因此常見許多衝突因此產生，往往最後要不是老臣提早退休，不然就是呈現經營內耗的情況發生，讓競爭對手有機可趁。
要解決上述問題較佳的作法為，二代接班的過程中，一代老闆應該安排多點基層歷練的機會，並從旁親自帶領二代即將接班者，並協助其創造戰功，名正言順逐步接手相關經營管理工作，此為較為穩當之作法。
二、板凳深度不足
一個好的企業接班制度規畫，應該要有像是職業棒球比賽中，一軍、二軍、甚至三軍的制度，「儲備」的概念應該要深植企業主的心中，因為常言道：「天有不測風雲，人有旦夕禍福。」你永遠不知道下一刻會發生什麼事情，而各要職是否有「備位」人選，往往決定企業在面臨突發狀況時，是否能安穩不慌的關鍵。
不過，由於臺灣企業大部分講究的是「精兵政策」與「眼前獲利」，往往習慣將兩個員工當三個人用，並給予二點五個人的薪資作法，造成許多企業現在突然想要找一個接班人，卻遇到無處可覓之窘境。
要解決上述問題較佳的作法為，應該重新檢視公司接下來五到十年的發展方向，從此方向確定接下來公司所需要的人才標準為何，並依照相關指標安排各要職之「儲備軍官團」制度，讓每個單位都有類似「紅綠燈」之判斷指標，確定每個單位所具備的「人力池」是否足夠，若A級員工的比重建議超過20%則該單位的人才管理可定位為綠燈，若該單位上述人才比重僅為10%~20%則為黃燈，低於10%以下則為紅燈。
透過各單位要職目前所具備可接班對象的數量評估，決定相關招募與培訓政策，藉此確保公司內所有單位皆可以運作順利。
三、隔代接班出現
早期日本的「年功序列制」，深深影響臺灣企業的用人政策，因此許多企業在評斷一個員工是否可以列為接班時，往往年資與年紀是主要的考量，因此，在臺灣大型企業常見的狀況就是，員工超過了四十歲才開始當主管，哪怕就算這個員工有多優秀，也是同樣的標準來看待這些員工，也因此造成許多年輕員工等不到公司提供的發展機會，就決定要先行跳槽，更常見因此助長競爭對手的經營能力發生，成為許多公司在經營發展上的遺憾。
要解決上述問題較佳的作法為，重新檢視公司所要的人才，並定義出所需能力標準，透過完整的能力檢核配套，與搭配具有競爭力的胡蘿蔔與棍子，來進行人才選用標準，年資不再是絕對評估標準，只列為基本評估條件，例如年資滿兩年就列入公司晉升名單候選人，吸引年輕員工願意投入與打拼，讓年輕高階主管不再是夢想，而是很有可能成真的實境，藉此改變公司人力結構與競爭力。
四、收與放之標準
在經典國片《臥虎藏龍》中有一句經典臺詞：「把手握緊裏面什麼也沒有，把手放開，你得到的是一切！」這句話可以說明臺灣企業面臨接班制度上的最大挑戰就是，就算上述三個要件都能克服，一代老闆是否願意「放手」才是企業接班人計畫能否落實的關鍵。
要解決上述問題較佳的作法為，將相關接班人作法予以制度化，由制度來進行相關人才發展與培育指標，同時在事前已經先預估可能在短期造成的營運影響，列出可接受影響的最大範圍，並擬定配套方案，畢竟新的接班人上手，各方面能力與經驗本來就難以與已經做很久的前任者相比，經驗成本與代價本來就會發生，應該列為接班人養成成本計算中，方能讓繼任者敢於走出新局，成功達成新舊轉換之目標與期待。
以上為目前臺灣企業在執行接班人制度時，常見的發展趨勢、挑戰與建議因應做法，期待提供各企業在進行接班人計畫擬定時之參考，以期減少問題發生之機率。
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