文/ 中華人事主管協會 專業講師盧冠諭老師
從去年開始展開的美中貿易戰，本來年初時，大多企業都還在觀望中，不過到了今年四五月開始，大概趨勢已經白熱化，看起來這場貿易戰不是短期可以結束的，因此大部分企業開始紛紛擬定因應策略，其中由於以電子業以及與以中國為生產基地的台商影響最大。
此時，身為人資單位的你對於美中貿易戰這個議題有何看法，如果仔細訪查可以發現許多人資單位在這個議題上是屬於被動因應，等待老闆下達的指示再做後續的執行，這樣的做法實為可惜，白白錯失可以讓人資單位在公司內部可以提升地位的機會。
因此，這邊提出以下幾點建議，提供各企業人力資源單位作為參考，期許藉此可以在公司經營策略調整下，為公司的發展貢獻一份心力。
一、扮演策略性人資角色
此次美中貿易戰受最大影響的企業，莫過於以中國為生產基地，外銷海外為主的企業，因此為了規避所在帶來的衝擊，勢必遷廠成為不可逆的趨勢，不過大部分企業在決定要遷廠到何地時，很少會詢問人資的看法與建議，往往都是一窩蜂的往某個國家或地區移動，例如：回台或是轉往東南亞。
遷廠表面上看起來很簡單，不過難度其實不小，絕非獵地重新建廠即可完成，因為整個新廠的運作往往跟人離不開關係，除非工廠的自動化程度很高，不需要太多的人力配置。
舉例來說，如果企業有考慮要將產業遷回台灣，首要考慮的問題不只是水、電與土地的問題，光是找人這件事情，後續就會非常大的挑戰，在台灣已經面臨少子化與的條件下，設廠要設在哪邊就是一個值得討論與研究的課題。
如果公司考慮要轉往東南亞設廠，雖然目前東南亞人力尚屬充沛，但是目前各國的文化與風土民情皆大不相同，如果僅考慮哪邊人較多就選擇設廠該處，往往後續的管理將會是很大的挑戰。
從上述的舉例都可以發現，一個新廠的建置或是舊廠的遷移，與人力資源配置有密不可分的關係，此時企業內人力資源單位若能給予公司經營階層一些具體的建議，並提供相關數據做為參考，相信對於經營策略調整會有很大的幫助，自然可以提升人力資源單位在公司內部的價值與公信力。
二、扮演部門夥伴關係角色
當公司決定要遷廠到哪後，此時就不是再說政策如何的時候，身為人力資源單位，應該要很清楚自己存在的價值在於其他單位能順利運作。
不過說真的，從實務的角度來看，各單位會主動請求人力資源單位協助的少之又少，往往都是事後直接抱怨人資招募或是培訓不力，讓自己單位無法順利運作。
因此，此時人力資源單位若能主動出擊，詢問各部門主管所需要的協助為何？例如：現有廠區人力的退場機制為何？新廠需要找哪類型的人力或人才多少人？希望要安排的培訓有哪些？希望的人資配套機制為何？…等，多從其他部門的角度思考，化被動為主動，往往可以快速獲得各單位部門主管的認同。
這樣做對於人資有何好處？我想所謂「雪中送炭」，當你能在相關部門運作緊急時伸出手來協助，後面在其他人資制度推動上，必然會收到各部門「投桃報李」之協助，大大減少政策推動上的阻力。
三、扮演政策執行先鋒角色
一旦公司經營階層決定遷廠地點與後續方向，就算本身所提出的專業建議公司並沒有採用，此時的人力資源單位沒有抱怨的權利，而是應該思考如何讓新的做法可以順利執行，其中有關人員招募與培訓將是首要課題。
人力資源單位一定要想辦法在新廠或是新的生產線運作前，就將所需人力招募完成，不管用任何方式，都沒有藉口做不到。
如果公司選擇東南亞設廠，招募人力較為不難，只要了解相關國家法規，並提早至當地與在地人力招募公司合作即可。若是公司決定遷廠回台灣，或是增加新的生產線，常見的短時間快速招募補齊人力方式有以下幾個：
- 善用派遣公司：人力資源單位平常應該與多家人力派遣公司保持密切聯繫，一旦緊急時較能馬上獲取資源。
- 移工使用機制：如果公司的政策是將工廠或是生產線遷回台灣，移工的使用是不可避免的方向，應該事前安排完整移工使用機制，包含仲介公司的篩選、移工可用人數安排…等。
- 舊有員工回任：人力資源單位平常就應該做好離職員工管理，定期了解離職員工動態，若能從離職員工中，邀請不錯的回任公司，由於企業文化與原本運作方式差異不大，因此容易快速立即上手。
- 多元招募管道：除了上述做法外，人力資源單位應該平常就要做好多元招募管道的建立，包含：建教合作、二度就業、中高齡就業…等，降低因為少子化，人員招募不利的衝擊。
除了招募外，人力資源單位也應該要事前擬定新任人員之培訓計畫，整個培訓計畫以短期就能讓產線順利運作的角度思考為重點。
面對美中貿易戰，請問身為人力資源單位的你，目前上述三點有做到多少？如果全部都有做到，那這邊要恭喜你，相信貴單位在公司的地位應該不言可喻；如果上述做法目前還未竟理想，建議人力資源單位應該好好思考，該如何利用此一機會創造人資單位在老闆與其他單位主管心中的價值，因為危機就是轉機，也許這次是可以翻轉大家對於人力資源單位既有刻板印象的看法與機會。
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