根據部屬成熟度給予不同的指導
文章出處：張承管理學
一位主管對我說
過去3到6的月，他花了許多時間在帶兩位新人（A君與B君）
結果花在兩位同仁身上的時間投入與成效
完全不成比例
對於A君
該主管只要對他講完任務目標與限制條件
A君很快就能做出符合主管要求的結果
對於B君
該主管則要花超過10倍以上的時間
（該主管特別強調10倍以上）
結果B君的成效還是未達預期
這點讓他很困擾，也很疲憊
有點不知道該怎麼辦
在出版社的教育訓練會議中
我與大家分享了這個個案
並提到在管理學的「領導」章節裡
有所謂的「壽命循環理論（Life Cycle Theory）」
用很白話的方式來說
壽命循環理論強調
主管要依部屬的成熟度[1]
亦即不同的知識、能力、態度等條件
在命令的指派上
給予抽象到具體不同層次的指令
舉例來說
出版社計畫要針對一個類別
推出一項新產品開發企劃
目標在第二年達到1,000萬的營業額
對於成熟度非常高的同仁來說
主管只要將任務目標與限制條件講清楚
不用講細則
該同仁就有機會發展出主管所要的企畫書
對於中等成熟度的同仁而言
主管除了告知任務目標與限制條件外
還會告訴同仁具體的方向
例如:
新產品可從點、線、面
規劃出不同的書系
並且分析市場，進行成本效益評估
至於對成熟度較低的同仁來說
主管通常不會讓同仁進行類似的企劃
如果真的要做
通常規模會小很多
也會用很仔細的方式
一步步帶著同仁進行
包括:市場調查、競品分析、書系規劃、定細節（色彩、開數、印量、定價、出版時程…等）
並且具體說明如何預估市場規模、計算成本、估計每月營業額（現金流入）與淨利…
領導的壽命循環理論
讓主管瞭解
應該要根據部屬的成熟度來調整管理的方式（亦即因材施教）
對於成熟度高的部屬要用授權的方式
對於成熟度低的部屬要用指導的方式
用指導的方式管理成熟度高的部屬
他會學得很煩
用授權的方式管理成熟度低的部屬
他會壓力很大
而且還會把事情搞砸
如果主管用同樣的方式
管理不同成熟度的員工
甚至是用同樣的標準
來比較不同成熟度的員工
最後自己會很困擾
也會很疲憊
（而且多少會抱怨那些成熟度低的同仁，恨鐵不成鋼）
至於對部屬來說
壽命循環理論告訴我們
應該要不斷地提升自己的成熟度
讓自己的知識、技術、能力、態度…變的更好
這樣自己不但會持續成長
主管也不用花太多心力在自己身上
（畢竟大多數的部屬，還是不太喜歡「常常」受到老闆的指導與關懷）
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[1] 成熟度由能力與意願所構成
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