勿入跟風潮！ 別讓OKR變成形式上的KPI
如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實施，到頭來只會導致OKR流於形式，最終變成另一種形式的KPI而已，並不能給組織和個人帶來成長或收益。
每當有新的管理理念、工具和方法在某企業（特別是知名企業）應用成功後，總會掀起一股跟風潮。早些年的“藍海戰略”，時至今日還時不時在企業的戰略會議或市場經營分析會等會議上聽到；自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業後，“阿米巴”經營模式就成了不少企業諮詢公司賴以生存的“法寶”。現如今，得益於Intel和Google的成功，OKR（Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法）受到了各個互聯網企業的大力追捧，並進一步引發了跟風潮。
什麼是OKR？
MBA智庫裡這麼定義OKR——它是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由Intel公司製定，在Google成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入Google並一直沿用至今。根據OKR的定義，至少我們可以明確以下幾點：
第一，OKR具有一定的系統性。雖然說OKR只是一種工作方法，但這個工作方法並不簡單。實際上，OKR的實施過程是一個系統性的工程，這就決定了它具有一定的複雜性。
第二，OKR的實施需要由上而下進行。組織領導者必須首先想清楚是否有必要採用OKR這種方法，是否只是因為Intel和Google採用並成功了所以才想“跟隨”，在想清楚這個問題後，組織領導者需要召集相關人員一同確定目標以及討論如何實現這個目標，之後再由上而下地分解組織目標並製定具體實施方案。
第三，OKR實質上還是一種目標管理。只不過，OKR是目標管理中目標的分解與實施步驟，我們也可以將其看成是對過去的目標管理理論的補充或優化。從OKR的英文組合中也可以看出，“O（Objective）” 可以理解為企業目標，“KR（Key Results）”可以理解為關鍵結果——兩者濃縮在一起就是，為確保達成組織目標的關鍵結果而進行的分解與實施。
OKR的應用誤區
很多企業學習藍海戰略、阿米巴經營，學習各個優秀企業的做法，但最後又有幾家真的模仿成功了呢？
學習他人的長處是一件好事，但涉及文化性的東西學起來並不那麼容易，除非你也具有它們的文化基因。當然，藍海戰略不一樣，因為實際上它只是一種差異化的工具或工作理念罷了。從這一點來說，藍海戰略和OKR在某種程度上具有一定的相似性。既然藍海戰略這麼多年來被各個企業反覆採用，並在企業的經營決策中確實也發揮了作用，那麼學習OKR想必也是行得通的。
但是，如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實施，到頭來只會導致OKR流於形式，最終變成另一種形式的KPI而已，並不能給組織和個人帶來成長或收益。研究發現，在大家跟風學習OKR的時候普遍存在以下四個應用誤區：
第一，O與KR之間的充分必要關係不分
OKR包括O和KR兩個部分：O描述的是期望達成的目標，KR是達成這個目標所要經歷的步驟。按理說，O是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實現。而O實現了，KR則不一定要全部完成。
舉個例子：光學行業某尺寸的藍寶石玻璃生產良率在60%～70%之間，某企業為了提高利潤，要求生產部門“將玻璃的生產良率提高10%”。為了實現這個目標，該企業的生產部門製定了3個KR，其中：
KR1：引進日本最新生產設備，年內完成生產線改造80%；
KR2：優化工藝流程，對核心部件進行改進，提高各種參數至0.9；
KR3：提高溫度控制精度，實際溫度和表頭測出來的溫度要在正負5°之內。
根據該行業的一名資深工程師表示，這3個KR值但凡實現了其中之一都有可能實現“將玻璃的生產良率提高10%”的目標。不過，要完全做到這3個KR中的任何一個都比較困難，除非該企業能在技術人才和資金方面有所保證。
這名資深工程師的評價告訴我們三件事情：
一是在應用OKR的時候，當目標O制定出來後，組織所製定出來的KR一定要以實現O為前提，並且KR的實現需要企業有相應的資源和能力作保證。在此基礎上如果還有多餘的資源和能力，當然可以做更多的事情。這就引申出了指令性OKR（基礎的、必須要實現的OKR）和挑戰性OKR（超出領導者預期的OKR，實現了更好，不實現也不影響大局）的概念，前者需要組織提供一切必要的資源和能力去保證達成，後者就是將富餘的組織資源和能力發揮出來以完成超出組織預期的目標。二是O的實現並不意味著KR都需要實現，哪怕其中之一完全實現了也是可以的。從另一方面來說，要是KR都實現了，O是必定能實現的。三是KR通常都是難以實現的或是說具有一定挑戰性的，無法保證都實現是一種常態。但在執行所有KR的過程中，只要做到了一定程度，O實現起來也並不會太難。
不過，需要注意的是：通常一個目標O對應3～5個KR，並且這幾個KR關聯度不應該太高，最好是相互獨立的。上述案例中，3個KR就不彼此互相依賴，這樣也就不必擔心最後“一損俱損，一榮俱榮”了。
第二，OKR挑戰性不足
在實際工作中，經常存在一些企業為了更輕鬆地完成來年工作目標而壓單（因為會計方法的原因將今年已經實現的業績不計入當年，而將其推後到明年的業績中）的情況。對於一些上市企業而言，這麼做的好處非常明顯——有效控制資本市場對其來年財務估值的預期，進一步地穩定股價甚至推高股價。因為對資本市場而言，今年業績增幅過大會導致其對來年業績增幅預期更大，若來年未能達到預期，必會使得股價下跌。所以，企業（尤其是上市企業）在設定業績目標的時候通常會偏保守，確保業績目標基本能達成。
然而，在OKR的實施過程中，若是目標O設置偏保守，OKR的完成就會顯得輕而易舉，這就意味著組織的資源和能力必定存在相當一部分的閒置和浪費。為了保證組織的資源和能力不被閒置和浪費，OKR的目標設置必須具有一定的挑戰性，即在充分利用組織資源和能力的前提下謀求組織外的資源和能力。這麼做的最終結果必然使得量化的KR值無法百分百實現，最後使得“最佳”的OKR 分數應該在0.6～0.7之間。
反過來，如果拿到了滿分1分的話，那就說明該OKR 所訂的目標野心不夠，在進行定期回顧的時候需及時調整。當然，如果是拿了低分的話也不應該去指責，而是需要通過查看對方工作上的數據幫助改進其下一季度的OKR目標。
可能有人會說，那我就將OKR設置得有挑戰性一點，這很難嗎？答案是：還真難。美國矽谷的企業踐行OKR的成功案例之所以最多，是因為那裡聚集著科技領域中前5%的人。而OKR的踐行需要員工們的主觀能動性強，他們做事積極、主動，追求成功和挑戰。要知道，Google的團隊成員構成主要以行業精英和高潛力員工為主，設定挑戰性目標對這些高潛力人才來說原本就可以點燃和催化他們追求成功的內驅力。從這一點來說，OKR的實踐在高潛力人才密集的金融行業、互聯網行業和高科技行業成功的可能性更大一點。而在被詬病以常規的、重複性勞動為主旋律的製造業，若要實施OKR難免有點力不從心，自然挑戰性會不足。
第三，OKR的應用層次單一
有些人往往對一些新的理念和工具方法有著別樣的複雜感情——他們既想跟風采用，生怕落後於人；又擔心應用不當，到頭來“偷雞不成蝕把米”。在這種心理作用下，這種人就想到了一個折中的方式——在組織內部進行試點。
根據OKR的定義，實際上它具有一定的系統性，這就決定了OKR的實施應該著眼於組織整體。言下之意就是，OKR的實施最好從公司層、部門層和個人層三個層級自上而下地實施。即根據公司的使命和願景以及戰略制定每年/每季度的目標，然後將公司層的目標逐項分解成部門層目標，並進一步根據部門層目標分解成個人目標。之後，再分別根據不同層級的目標制定KR，最後根據KR制定行動方案、編制項目和發布任務等。
但在實際應用過程中，一些企業領導者在設定目標之前並不會去回顧企業的使命和願景，甚至不少企業連個像樣的戰略都沒有。因而，他們在提出目標的時候更多會直接以企業的短期經營業績作為OKR的目標，這也是導致OKR在後期實施過程中變形的重要原因之一。
更多的情況是，很多部門經理在了解到OKR後，便急匆匆地想馬上在公司內實施。但是，由於領導層的不支持，就只能在自己所管轄的“一畝三分地”裡進行試驗。但我們知道，OKR的實施必須基於公司自身的資源和能力，甚至要超出公司自身的資源和能力。這就意味著要實施OKR就必須獲得超出自己部門甚至超出公司本身的資源和能力，單純地想在自己的“領地”試驗，其所製定出的OKR至多也只是指令性OKR，或是一種低商業價值的OKR。到後來，這種OKR也只是成了部門主管心血來潮之作，最終不了了之。
另外，有時候某個OKR並不只是某單個部門的事情，它可能需要幾個部門共同面對。舉例來說，如果廣告開發部、廣告SRE（Site Reliability Engineer的簡稱）部和網路開發部三個部門需協同交付一個新的廣告服務，那麼這三個團隊就應該有一個共同的團隊OKR來描述他們的這項交付工作，並指明各個部門在這個項目中所應做出的貢獻。
之所以會造成OKR的應用層次單一，其根源還是因為OKR的實施並沒有第一時間獲得企業“一把手”的認可。既然“一把手”不認可，單個部門主管想推廣OKR就只能在自己的部門推行了。
第四，錯把OKR當績效考核工具
在實際操作過程中，不少企業逐漸把OKR用成了KPI。事實上，二者雖然看上去相似，但細究還是存在諸多差異。
首先，OKR只是一種目標管理中的工作方法，其中的O是定性的，用來描述“我們要做什麼？”的問題；KR是定量的，回答的是“我們如何知道自己達成了目標？ ”的問題。而KPI是一種績效考核工具，它不管實現結果的過程，而是以最後的量化結果“論英雄”。
其次，現代企業習慣於為員工自上而下地制定KPI，並將最終得到的數值與員工的薪資直接掛鉤，並美其名曰“績效工資”。但OKR則不然，它並不作為獎金和晉升的依據，而是為了保持全體員工步調一致，是為了幫助了解目標的完成進度。所以，OKR中的O雖然也是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量的挑戰。由此也決定了OKR和KPI兩者之間不同的管理方式。
再次，KPI更多是用來衡量和驅動組織當前經營過程和商業模式的關鍵成功因素指標，通俗地講，就是用來推動已經存在的“常規業務”，它著眼於現在，衡量已存在的流程/活動。而OKR是面向未來的，是基於組織願景和使命的，探索的是超出組織資源和能力的未知期望，是有野心的。兩者這方面的不同就決定了其得分的差異，即OKR永遠不應該得到1分的滿分，而KPI的結果則可能達到甚至超出100%。
最後，OKR和KPI的導向性存在極大的差異。舉個例子，比如某顯微鏡設備公司營銷部OKR中設定的目標O為“2019年顯微鏡銷售額達到3億元”，其中KR有四個：
KR1：工業顯微鏡市場銷售額達到1億元，挑戰1.2億元；
KR2：教育顯微鏡市場銷售額達到8000萬元，挑戰1億元；
KR3：醫療微鏡市場銷售額達到1.2億元，挑戰1.5億元；
KR4：零售顯微鏡市場銷售額達到3000萬元，挑戰4000萬元。
如果上述的KR都是KPI的話，那就意味著O的實現必須要求四個KR都必須去做，並且還得達到一定的完成度。而OKR則不同，因為實現目標（O）的關鍵結果（KR）可以有很多，也許其中某幾個KR完成了，目標O就達成了。因而，再將其他多餘的KR也納入考核標準就明顯不合適了，畢竟目標的實現才是老闆們要看到的結果。從這裡就可以看出，OKR之所以設定多個KR，其實都是基於如何實現O的一種選擇，但KPI卻不將其看成一種選擇而是必選項——這也就決定了兩者之間不同的導向性。
OKR的實施要點
制定不具挑戰性的OKR只會讓其流於形式，讓組織的資源和能力閒置或利用不充分；OKR的回顧週期太長有可能導致目標發生偏離，太短則可能讓關鍵結果的製定變成待辦事項，無法做到聚焦目標；而一旦將OKR與員工薪酬掛鉤，OKR的實施將變成員工們的災難。所以，如何正確地實施OKR十分重要。
第一，OKR實施前必須先進行有效溝通
在實施過OKR的企業裡，曾有員工這麼控訴：“我們公司要實行OKR，在老闆告知一天后就匆忙地全員鋪開，員工都還不知道OKR是什麼，對它最直接的殘忍定義就是每個部門扛業績，不達標每個月直接扣錢，變相降薪裁人的凶器。”
從這個員工的控訴中可以反映出現代企業的不少老闆們上馬OKR項目的做法十分簡單粗暴，甚至根據自己的理解扭曲了OKR的真實用意。畢竟OKR是與全體組織員工息息相關的，對於突如其來的、陌生的工作方法，大家的第一反應肯定是恐懼或迷茫。而在他們還沒搞清楚狀況的時候就發現，這個東西竟然關乎自己的切身利益。
先不說該公司老闆後面的做法是否偏離了OKR的正確做法。要是老闆能在實施前和大家進行有效溝通，即便它不是OKR，即便它只是掛著OKR的“羊頭”而實際上賣著KPI的“狗肉”，那最後員工們起碼還能有一個心理調適的過程，這種“變異”的OKR依然可以實施而不至於被控訴。
事實上，OKR實施前與員工進行有效溝通是為了更好地讓大家參與進來，是保證後續實施OKR的過程更加合理、更加順暢的前提條件。
第二，有效的OKR必定遵循SMART原則
明確的（Specific）。即OKR的目標O必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的。比如“今年我們要提高本企業的品牌價值”就不是一個明確的目標，而明確的目標應該是“以去年福布斯發布的品牌價值榜為參照，今年的品牌價值應提高至少10個名次”。
可衡量（Measurable）。關鍵結果KR必須是可衡量的。可用於衡量的方法有：標杆比較法、參照法和正負度量法等。如前面所提到的提高品牌價值10個名次所對應的可衡量的關鍵結果KR之一可以是“品牌價值較去年提高至少20%，挑戰30%”。
可實現（Attainable）。OKR鼓勵員工在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現性，不能天馬行空地設定一個無法實現的目標。而要檢驗它是否可實現，事實上接下來對KR的設定恰好就可以予以檢驗。
相關性（Relevant）。公司層級的目標要跟公司的使命、願景或戰略對標，部門層級的目標則要跟公司層級的目標對標，最後的個人層級目標要跟部門層級的目標對標，如此才能最終確保目標的一致性。
時限性（Time-bound）。在OKR的實施過程中，時限性體現在其review（回顧）的周期設定上，通常推薦以季度作為一個週期。
作者：深圳前海沃德 申星
原文來源：https://bit.ly/30j6pw9
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