HR薪資談判三部曲，手把手教你如何套路！
企業招聘人員經常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、複試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心裡的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰役往往在最後一個環節——薪資談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪資談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關鍵之舉，更是企業和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準確把握對方心裡，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。
一.定薪原則：有據可依，內外兼顧
薪資談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，即薪資談判的結果要體現招聘職位與人才的市場價值；二是保證內部員工的公平，即薪資談判的結果要體現該職位與人才在企業內的相對價值。這兩點是薪資談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。
首先，要參考同行業相關職位的薪資水平來確定薪水。某些企業的薪資人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪資表”，不關心與了解市場薪資資訊，特別是在本企業某些職位的薪資水平已遠遠低於市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內部的標準去進行薪資談判，結果導致“見光死”的現象，薪資一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”後已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪資談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最後導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。
其次，薪資要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。如果候選人經驗豐富、能力很強，薪資水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之後。員工入職前，企業對應聘者並不了解，這時對應聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現的，這個過程的實質就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業招聘一名營銷總監，經過甄選終於找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪資可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質已經超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪資可高一些。
再次，薪資的確定要符合公司的整體薪資體系，包括從薪資的水平與結構上，避免對內部員工造成較大衝擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪資的合適。招聘人員需要維護薪資體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動權，積極的影響應聘者接受公司的薪資體系。讓應聘者認識到本企業的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業，能認可企業的管理機制，而非企業管理機制因個人而改變。
二.定薪策略：離職在職，區別對待
針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業有著不同的定薪策略。目前較多企業尚缺乏規範性的薪資體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪資談判是企業與應聘者的一種心理博弈過程，企業需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘後期薪資談判的成功率。
一般情況下，對於已離職的人員，因為工作選擇餘地偏小，並且有著較大的時間與經濟壓力，其求職目標更傾向於“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪資的“-10%～+10%”區間即可。至於這個薪資區間選擇哪個薪點，可以根據一個外在性的指標來確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪資可適當上浮一些，選擇空間較小則薪資適當下調一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據應聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況(機會多少)、應聘者求職的時間緊迫性等等。
對於在職的人員，因為其有著更多的可選擇性，進可攻、退可守，也沒有時間的壓力，其求職目標更傾向於“晉級”，其心理預期是尋找“相對溢價感”，即薪資要明顯高於目前工作。因此，定薪原則為：與原薪資持平、略高或明顯高於，具體按原薪資的“0%～+30%”區間即可，特殊情況還可適當上浮。
三.談薪最終策略：“壓、拉、隱、放”四步走
在招聘中經常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最後階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪資要求是企業難以滿足的。如果打破企業的薪資體系，又會造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發生就會對企業內部管理造成衝擊，招聘經理該如何應對？
01.“壓”出談薪空間
就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪資。這個階段摸清楚對方的薪資底線非常重要。在招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實在薪資談判過程都是資訊不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪資時都會有上浮或誇大的成分，所以招聘人員要敢於質疑其薪資訊息的真實性。
①在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業任職(即企業可以隨時做薪資調查)，也可避免應聘者漫天開價；還可以預先告知應聘者公司在確定薪資時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的資訊做好同等職位市場薪資調查也是很重要的，招聘人員有必要記錄並整理好所有的應聘者的薪資水平與結構，對於後期與公司薪資人員、應聘者進行薪資溝通都是很有價值的材料。
②拆分原薪資結構，當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪資結構可以分析出更多的資訊。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪資不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪資或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪資、績效薪資(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪資是稅前還是稅後的。
③告知定薪原則，有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪資與期望薪資來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業一定會支付等於或大於原薪資的結論。這時候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪資體系，企業在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內部薪資平衡；原薪資可作為參考，但絕對不是唯一依據。
02.“拉”長企業優勢
如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪資的關注度。
①學會展現“全面薪資”，很多招聘人員在薪資談判時只為談薪而談薪，涉及的內容只與薪資相關，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪資上，而企業的很多核心價值點沒有被發掘與認識。人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪資福利、工作環境等，招聘人員要提煉出企業盡量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。
②描繪發展期望，告知對方在本行業與本企業可獲得的發展前景，比如行業增長空間、職業發展通道、薪資提升等，可以舉內部員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。要牽引員工看到個人的發展是如何與組織的發展結合起來的，需要強調的是公司內部有完善健全的晉升體系。
③抓住需求點，強力影響，每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪資談判就要抓住對方最關注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那麼如何識別應聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪資福利、工作穩定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等。另外應聘者的主動提問也是其關心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當的吸引舉措是很有效的。
03.“隱”去薪資計算細節
在薪資告知方式與技巧上很值得注意。我曾看過一個招聘人員在薪資談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅後可以拿到的固定薪資與每季度的獎金，結果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪資太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的數字比較上去。
如果企業薪資不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，其他相關數據可以通過告知應聘者薪資結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發放時間。所以，在薪資談判時盡量用比例與結構說話，盡量少用數據來說話(除非是很有利的數據)。在介紹福利時，也盡量展現福利的項目，而非具體額度。
04.“放”慢薪酬談判節奏
①設定冷卻期，一般薪資談判都要經過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪資溝通之後，如果應聘者有異議並要求薪資提升，HR不應立即回复，最好有1-2天作為緩衝。讓對方知道企業的薪資調整是需要內部審批的，製造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。
②最後“通牒”，如果候選人要求的薪資與公司的標準有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪資的底線，並明確告知對方，自己會進行特殊薪資申請，但如果公司不同意就會放棄該候選人。
招聘人員可以這樣表達：“現在我不確保我們可以爭取到這個水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的'OFFER'。你知道，我需要說服相關的人員來同意薪資的變化。除非你不會再有別的要求並且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次。”
資料來源：中國人力資源開發網
原文來源：https://bit.ly/35VRTxD
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