橫向領導力：避免破壞性衝突的極簡四法則
在“橫向領導力”的上篇（《如何在微權力下成事？》）分享中我們談到，當我們與他人的合作面對挑戰、失敗、風險時，都會本能地走向“逃跑模式”或“對抗模式”。
採取“逃跑模式”，我們往往會退到一個自己能夠完全把控的責任範圍，或者為“成功”下一個新的定義，同時也希望迴避矛盾和尖銳的問題。這種方式看似維護了彼此的關係，迴避了衝突，但也會因此錯過解決問題的最佳時機。
“對抗模式”則走向另一個極端。選擇對抗模式，我們常常會單方面擴大職權範圍來避免失敗。做出決策時，我們可能不會和別人討論，因為把問題提出來，會暴露自己內心真實想法：別人很無能；和別人討論，還可能使自己的判斷力受到質疑，激發自己的情緒化的一面。對抗模式看似比較“有效率”地解決了爭議，但是常常會降低決策的質量或傷害彼此的信任關係。
選擇對抗模式會引發破壞性衝突（與之相對的是建設性衝突，通過分享彼此不同的觀點，實現創新），最極端的情況——很多人在無法達成共識與合作時，就會跳出來破壞合作（比如最近看到的美國總統川普，事情達不到目的，終極解決方法就是“掀桌子”）。
本文為大家列舉了避免破壞性衝突的四條極簡策略，以幫助我們推動合作中的高質量決策與彼此信任的增強。
01.傾聽，而非說服
你是否經歷過以下場景：你正在發起一項專題會議，成員一個接一個地發言，後面的成員或贊同或反對，或者發表自己獨特的看法。慢慢地你發現大家的發言都沒有建立在前一位發言的基礎上，甚至他們的發言好像彼此毫無關係，還有些人發言開始跑題了，甚至還有些人為了一些無關痛癢的細節喋喋不休。會議結束後，大家可能做出了一些決策，但很多問題都沒有在桌面上公開討論，離開會場的時候，大家可能依然要揣測彼此的真實想法。
這顯然不是我們彼此期待的合作結果，但是它卻常常發生，到底為什麼？
因為，我們更樂意陳述自己的觀點，而很少願意真正去傾聽別人的想法。
破壞性衝突發生的第一個原因是：我們往往很難看到事實的全貌，他人的意圖與假設，就急於下結論或給出建議，本質上我們太缺乏傾聽。有時候，看似“專注”的傾聽，也帶有很強的功利性——找到對方想法中的漏洞，從而更好地說服對方。
傾聽的目的是為了更好地了解，獲取更多有價值的資訊。帶著開放和好奇的心態，主動了解別人的想法背後的意圖和他們的假設（有時候這需要我們多加以追問），能最大限度避免因為對別人“會錯意”而產生的破壞性衝突。
02.聚焦利益，而非立場
跨部門合作也是破壞性衝突的高發區。例如：某家企業設計部經理與製造部經理發生了爭吵，設計部經理根據客戶要求修改了產品設計，需要利用現有產線進行新產品試生產；製造部經理卻質疑做這件事的必要性，遲遲不願意安排試生產。這邊設計部在營銷部門要求下，做完了產品改進卻無法試生產，客戶那邊催得很急。另一邊，無論與製造經理怎麼溝通，他始終堅持這件事與試生產無關，完全可以由營銷部門與設計部門搞定。
破壞性衝突發生的第二個原因是：人們往往在處理問題的時候只關注自己的立場，卻忽略了對方利益訴求，也沒有充分錶達自己的利益需要。人們習慣於直接給出對某個問題的解決方案，並堅持自己的這些立場和觀點。當別人的立場與我們不一致時，我們會給別人貼標籤，並且習慣於揣測別人的意圖，大量研究發現，我們對別人意圖的揣測90%以上都是負面的，而且差錯率還極高。此時，尋找雙方立場背後的利益需要，比糾結於立場差異更有助於問題的解決。
如果稍加關注，你會發現——
- 製造經理背後的擔憂主要在於：新增的試產任務會打亂原有的生產部署，人手的不足加重了他對供貨不及時帶來客戶抱怨的擔心。
- 設計經理則希望通過滿足客戶需求，幫助市場部門抓住競標的機會，從而為下半年儲備足夠的客戶。
明顯所有的共同利益需要是“滿足客戶需求”，當然大家又有差異化的利益需要或擔憂。當這些水面以下的利益需要浮出水面，反而能夠找到更多的解決方法。比如由市場部門出面，協調部分客戶放寬交貨日程，從而能夠讓製造部門抽出人手組織新品的試生產。
“辦法總比問題多”這句話的前提是要真正看到大家差異化的利益需要，才能找到“正確的問題方向”，不然所謂的解決辦法只會帶來更多的問題。
03.關注成功因素，而非成敗結果
面對開創性的問題的討論，也會成為破壞性衝突的溫床。這樣的討論總是從Brainstorming的討論開始的，在收集了一堆天馬行空的想法之後就無法繼續了。每當有人提出新想法，其他的與會者就能找到100個問題與漏洞加以攻擊，討論最後的結果常常是無法決策或者是達成了不真實的一致意見。
破壞性衝突發生的第三個原因是：我們過分關注對結果成敗的評論，卻很少思考怎樣做才能真正達成目標。
在我們收集到廣泛意見之後，最需要做的不是問所有人“哪個想法聽起來就是正確答案？”，而是應該反過來請大家思考“假設這些方法可行，需要哪些前置的條件，這些條件可以滿足嗎？需要多大的代價？……”我的經驗是找到那些反對呼聲最高的伙伴，讓他們說出他們認為這個事情需要哪些條件或成功因素，然後大家一起探討。這個流程有助於大家統一思維界面，並且都保有足夠的參與度。
04.放棄指責，相互擔責
破壞性衝突發生的第四個原因是：我們都討厭別人把所有問題歸咎於自己。
當問題出現之後把精力聚焦於指責不是好主意，因為這會壓制我們了解導致矛盾的真實原因，阻止我們做出補救措施；另一方面單向的指責往往也難言公平。我們甚至可以看到一個冰冷的事實：很多人指責他人的初衷竟然是為了逃避自己的責任，因為我們習慣於把自己的情緒歸咎於別人的行為。比如，在很多的交通事故中，肇事方可能會率先發難，藉由自己憤怒的情緒和指責讓事故中的另外一方感覺到內疚，藉機逃避自己的責任。
換個角度，如果在與他人合作出現問題時，先看到自己的責任，往往對解決衝突有所裨益。承認自己的責任還可以阻止對方將它當作擋箭牌，以此拒絕和你討論雙方的責任所在。從指責走向歸責，就是向前看而非翻舊賬，就是認識到“事情發展到這幅田地，我們雙方都有責任”，然後努力共識“我們能做點什麼讓事情發生轉機”。
合作中衝突在所難免，事實上差異化的觀點才能推動創新。我們真正要關注的是那些破壞合作與信任的衝突。應用極簡四法則可以預防並化解我們合作中的衝突，有力提升組織的橫向領導力。
原文作者：朱翔（HR轉型突破中心高級合夥人）
資料來源：中國人力資源開發網
原文來源：https://bit.ly/3l0IiKm
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