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【王文華專欄】《創業教我的50件事》書摘

這個故事，說的是我和「趨勢科技」董事長張明正，帶領一群熱血的年輕人，創辦一家新公司，實驗全新的市場、企業文化、工作方式。
 
我們期許公司沒有領帶、高跟鞋、馬屁、bullshit、派系、秘密、掩飾心虛的術語、和老闆自言自語的會議。
 
我們期許自己聰明，但能自省。有意見，卻沒成見。重感情，但不鄉愿。追求利益，也追求意義。贏過、輸過、愛過、失去過。
 
這個實驗，最後成功了，也失敗了。
 
這個故事，讓我重新學會，做人、做事、做夢、做自己。
 
故事共50段，我把第一段，和後半部的一段，與你分享。
 
 
No. 1：每個人都有令自己驚喜的潛力
 
我從沒想到會走上創業這條路。創業讓我相信：每個人都有令自己驚喜的潛力。
 
大學念文學，畢業時，我甚至沒想過有一天會走進企業界。直到1992年進入史丹佛商學院，我才開始培養對商業的興趣和能力。那段故事，寫在《史丹佛的銀色子彈》。
 
史丹佛位於矽谷，矽谷是美國高科技創業的大本營，所以史丹佛重視創業課程，也培養出很多創業家。HP、Nike等公司的創辦人，是史丹佛商學院的校友。Google、Yahoo的創辦人，也是史丹佛大學其他學院的校友。
 
史丹佛雖以創業著稱，但在我入學的1992年，網路還沒興起，所以創業還不像今天這麼熱門。縱使在史丹佛，大部分的同學，包括我，還是嚮往到大公司上班，特別是投資銀行、管理顧問這兩個行業。所以投資銀行中的「高盛」，管理顧問中的「麥肯錫」，是大家擠破頭的公司。其他如「迪士尼」、「P&G」（寶僑家品）也很熱門。那屆300位同學畢業後真正去創業的，不到十個。甚至有人八卦說：「創業？是不是找不到工作才要創業？」
 
我跟大部份人一樣，畢業後進了大公司。在紐約的金融資訊集團Dun & Bradstreet做了五年。然後回到台灣，接下來五年進了兩家公司：「迪士尼」和「MTV」。
 
十年三家大公司，我是標準的企業寶寶。那段大公司的酸甜苦辣，我寫在《開除自己的總經理》。
 
我喜歡大公司，喜歡秀出名片時，別人自動給我的尊重，那是一種沈默的放水、免費的虛榮。我不必費盡唇舌解釋公司或我在做什麼，我可能是個爛人，可能在公司表現地很糟，但一張大公司的名片，就可以幫我遮羞。
 
轉捩點在2005年。經過十年的打拼，我當上總經理。夢想成真，我的表現卻只有差強人意。於是我決定開除自己，離開MTV。
 
離開時我對大公司沒有怨言，也相信將來會再回去。當時離開，只因為自己江郎才盡，需要學習。我離開，完全不是為了創業。我知道中場休息後，我會用不同的方式，再回來。
 
2005、06年的中場休息，我四處旅行。先回到母校史丹佛，然後在美國旅行。接著去大陸，在江蘇、浙江跑了一圈。然後去法國，體驗過去不熟悉的歐洲。
 
05年回到母校，網路創業已進入高潮。我拜訪了很多創業公司，真正感受到矽谷的創業文化。十年後回到史丹佛，我才真正體會到史丹佛和矽谷，對全世界高科技創業的重要性。
 
那種體會，就像跟初戀情人分手十年後，才終於懂得她的好。此情已成追憶，我遺憾當時惘然，但慶幸自己曾經見識美好。
 
回台灣後，做了很多新鮮事：主持綜藝節目、在Yahoo奇摩網路交友、爬山、瑜珈等等。在這些嘗試中，有些我做得不好所以失敗了，如主持綜藝節目。也有些我做得不錯而持續下來，如爬山等。
當時還是沒有創業的想法，但已從新事物中，驚訝地發現自己不一樣的興趣和能力。走在七星山的雨中，我想：「沒想到三十幾歲，還能令自己驚喜！」
 
令自己驚喜，就是創業的源頭。
 
05、06那兩年沒職業也沒計畫，行到水窮處，坐看雲起時。親朋好友為我擔心，「才三十幾歲，就要這樣下去嗎？」
 
我雖無計畫，但並不擔心。我知道我有本領，準備好了總能回去。
 
那兩年最大的收獲，倒不是「充電」或「沉澱」。事實上那兩年沒做什麼深刻的充電，也沒沈澱出什麼驚天動地的智慧。
 
倒是在沒有大公司的保護、單打獨鬥的闖蕩中，慢慢體會到自己的長處和短處。
 
我的長處是：策略思考能力強、善於分析歸納、能用語言和文字打動人心。
 
我的短處是：不適應大型組織的繁文縟節、缺乏政治手腕，對傳統與規範，自動想反叛。
 
這層體會，奠定了後來做「若水」的風格。如果沒有那兩年的摸索，「若水」也不會發生。
 
那兩年我學到：要興風作浪，得先秤秤自己斤兩。每個人都有令自己都驚喜的興趣和能力，但未必每個人都發揮得出來。我有幸發揮，是因為我叫了暫停，並且狠狠地去檢討上半場得分、失分的原因。
 
 
No. 45： 鎂光燈滅了，才能看清自己
 
有了新計畫、新人才，第二階段的若水，準備大幹一場。
 
「公益創新者計畫」鼓勵民眾用零碎時間做公益，門檻較低，很多案子進來，我們也主動出去挖掘。其中較有潛力的是：
培訓師資、志工，提供失學青少年課後輔導和才藝學習。
提供免費的線上國、高中課程補習。
舉辦阿公阿嬤才藝比賽，鼓勵老人家參與活動，保持身心健康。
部落與城市交換學生，城市小學生和部落的小學生成為學伴。
號召退休老師到部落教學、旅遊。
收集即將到期但尚未腐壞的食物，提供給需要的家庭。
在金融危機之際，與銀行合作，加強兒童、青少年的理財教育。
甚至同事自己都想跳下來做一個「說故事給小朋友聽」的活動。
 
至於「社會創業家計畫」則吸引全職創業家，門檻較高。但接下來五個月，我們也開發了大約一百個案子，其中較有潛力的是：
訓練、輔導、仲介身障者就業。
提供緊急法律服務的電話熱線。
製作趣味環保科學教具。
販賣健康的漁產品。
推動原住民部落生態觀光。
成立可載輪椅的計程車隊。
針對這些「創新者」、「創業家」提案，我們比照之前創業比賽的冠軍，跟產、官、學界，和顧客進行「驗證」。驗證過程中若發現團隊成員或營運模式上有嚴重問題，就把它記下，當做一面警示的「紅旗」。
 
「社會創業家計畫」推動了幾個月，到了2009年3月，我們發現：六個「社會創業家計畫」案子都充滿紅旗。門檻較低的「公益創新者計畫」案子，也被我們挑出很多毛病。
 
同事說出他的挫折感：「這將近五個月以來，其實我跟團隊沒有不努力，但的確找到的案子和人都沒有辦法通過最後一關。」
 
所謂「最後一關」，就是Steve和我。
 
同事繼續：「『公益創新者計畫』的評估標準變得越來越高，失去了原本鼓勵大家輕鬆嘗試公益的原意。甚至有專業非營利組織提出的案子，都沒辦法通過若水的標準。」
 
我反思，這不是與五個月前我寫「小革命」那篇文章相違背嗎？「小革命」的精神就是要實驗、修正。如果我們真的要支持一些小案子，不能一直用大創投的驗證方法來檢視它們。因為沒有一個案子，經得起那麼嚴格的驗證。
 
我問同事：「那我們的標準為什麼這麼高？是你們提高的，還是你們認為Steve和我的標準很高？」
 
「我們認為案子OK。但每次跟你或Steve談的時候，又覺得不OK了。」
 
「那是因為Steve和我點出了案子的問題，讓你們覺得真的不OK。還是你們一看我們的臉色或口氣，就覺得不ＯＫ了。」
 
沒人回答。我涼了半截，如果是看老闆的臉色就改變自己的想法，豈不是典型的bullshit？
 
我不逼問，何苦得理不饒人？我換個角度問：「Steve和我不是都說，專案經理可以自己決定要不要投資嗎？」
 
同事坦承：「有時候我們覺得自己並沒有Steve和你期許的做決策的能力。」
 
「沒關係，那可以趕快學習，或是找有能力的人才加入。」
 
另一位同事說：「我們不能一直停留在找人、找案子的階段。若水一年半了，還沒有具體結果，很挫折。」
 
他說中了我的感覺。我該怎麼回應？跳下去一起發洩嗎？
 
那不是CEO該做的事。
 
我說：「有時我也會覺得挫折，」停頓一下，接著說：「但我們做的事的本質是長期性的，而且我們自己也在學習。有時候，『做過』的意義，大於『做成』。如果只看我們做了幾個案子，的確感到挫折。但如果看我們學到了什麼，應該覺得欣慰。」
 
這話浮而不實，能暫時擋住同事，但不能解決問題。
 
回家後我翻出2008年10月10日我的小革命文章：
 
「搞革命，不該用過度嚴格的標準，想一舉找到百分之百完美的提案，然後把全公司的精力和金錢砸在單一提案上。而應該在比賽中選出二十隊，每隊投資少一點，從廣泛試做中和創業家一起學習，並培養彼此的默契。 
 
若對參賽的提案都不滿意，立刻上山下海去找，不靠知識份子，而靠市井小民。小規模的搞，不行就要變通。」
 
 白紙黑字，對我怒目相視。我寫了，卻沒有做到。Steve和我還是用評估「全壘打」的高標準，來評估這些來跟我們搞小革命的團隊。
 
我們對外宣稱要搞「小革命」，但內心還是想做「全壘打」。發表文章之前我們意識到的策略矛盾，終於在現實中發生。
 
我不想立刻就跑去說服Steve降低標準。找不到案子就降低標準，是偷懶。
我先hold住和Steve的會議。大家都是成人，不要一不如意就去煩老闆。
 
我想先確認，同仁們確實已經翻箱倒櫃，而找不到更好的案子了。於是我把所有的「創新者」、「創業家」案子，帶回家看一遍。
 
看完後，第二天我邀同事到公司附近的公園散步。我們談事情通常都在公司門外的小花園，跑到公園，表示是大事。
 
「真的沒有其他案子？」我問。
 
同事小心地搖頭，好像怕我生氣。
 
我並不生氣。因為昨晚看了案子後，我同意同事們的評估。大家找出來的，的確是所有案子中最好的。
 
「你覺得為什麼進來的案子這麼少？」我問。
 
他回答，我聆聽。我聽得有些傷感，但必須面對。
 
同事說，若水的光環漸漸消退。2007年5月我們喊出社會企業時，憑著這個新概念，和Steve和我的小名氣，若水有光環，也引起了很大的期待。
 
但轟轟烈烈創業比賽沒有產生任何實際的投資案，創業比賽後若水又遲遲沒有出手，若水的顧問、志工、朋友們開始質疑：「你們倒底在做什麼？已經做了什麼？」
 
一旦有了這樣的懷疑，好案子就不會上門了。
 
今天天黑得特別早？還是我們的心情變暗？說著說著，外傭紛紛推著老人回家，公園一下就被遺棄了。
 
我拍拍同事的肩，微笑著說：「光環退了其實是好事。鎂光燈滅了，才能看清自己。」
 
我雖然安慰他，但他說的話我完全聽到了。若水倒底在做什麼？已經做了什麼？
 
別人的期待固然要瞭解，但不是我們決策的唯一標準。重要的是：我們自己的期待是什麼？
 
不同的同事，對於在若水工作，有不同的期待：有人想做公益，有人想探索自己，有人想改變人生…
 
Steve和我的期待也不同，他強調「自我改造」、「長期經營」。我希望「聚沙成塔」、盡快創造「公益效應」。
 
但不管每個人的期待是什麼，大家都多少感覺到若水出了問題 。
 
如果外部的問題（「全壘打」vs.「小革命」）暫時無法解決，那麼可不可以先從內部管理做起？
 
想到這一點，我才去找Steve。
 
我告訴Steve，很多我們想實驗的管理概念，並沒有成功。
 
「怎麼說？」他問。
 
「比如說我們希望同事們自己做決定，不必等待或遵從你我的指令。但大家在會議中、會議後，還是依照，或揣測，你我的想法來辦事。比如說有些提案，大家憑自己的判斷認為可以投資，但跟我們開會時，一聽我們的口氣不是很喜歡，就輕易地放棄了。」
 
「怎麼會這樣？」
 
「我想有兩個原因：一是這是大家的習慣。同仁們都是好學校、好公司出來的，習慣聽老闆的話。而且公司任何決定都會把錢投資出去，這些都是你的錢，大家自然以你的意見為主。」
 
「另一個原因呢？」
 
「可能出在你我。也許我們並沒有真正地授權，至少同事們感受不到我們真正授權。我們雖然口頭上說要讓同事自主，但當他們自主的做法跟我們不同時，我們又用拐彎抹角的問題來質疑他們，讓他們轉回到我們的意思。」
 
「我們有這樣嗎？」
 
「也許不是有意識的，也許只是講話的習慣。但當我們用那種方式質疑同事時，其實我們就是在操縱他們。操縱，就不是油然而生了。」
 
我們聊到「操縱」和「引導」的差別。「操縱」是自己已經有答案了，然後用對方的邏輯，把對方拉過來。「引導」是自己並沒有答案，但用自己的經驗和判斷，和對方一起找答案。
 
「兩者的差別，很微妙。」我說。
 
「假如我們不再『引導』，真正讓同事做決定呢？」Steve問。
 
當然可以，我說。但問題是，在某些大事上，比如說該不該花幾百萬投資一家公司，同事們不想做決定，我也不認為該讓同事獨自做決定。我們當初來做若水，就是要把我們在企業界的經驗用在公益上。在企業界，Steve的經驗最多，次之，同事較少。所以Steve應該多給一些意見，甚至做決定。硬把決定權給同事，大家猶豫不決。對同事、若水、被投資的團隊，都不好。
 
Steve想一想，沒有立刻回應。
 
我談到Steve和我的角色。也許是我們都太想擺脫傳統的企業經驗，太想從「水泥」變成「水」，太想要讓同仁油然而生，所以不太願意「領導」或「管理」。其實「領導」或「管理」未必一定會造成「bullshit」，拿捏得準、力道得宜，「領導」不會擠出「牛屎」，而會擠出「牛奶」。
 
我開了一個玩笑。這是嚴肅的主題，但不必聊得那麼沈重。
 
我舉半年前推出的「社會創業家計畫」和「公益創新者計畫」為例。兩個計畫的概念很好，但因為我們丟出來後就放羊吃草，沒有給同仁足夠的訓練、指導、回饋，而後端評估是否投資的標準又訂得很高，以至於同仁們不斷去找案子，花了很多時間開發，最後Steve和我卻不滿意。
 
我說：「如果我們能更積極、制度化地管理這個開發新案的流程，那麼效率、成功率，也許都會大幅增加。」
 
Steve沒有回應。
 
於是我用了一個比喻。
 
「Steve，我在學瑜珈。以前看別人做瑜珈動作，直覺反應是：哇，他身體怎麼這麼柔軟，這麼有彈性！於是以為只要有彈性，瑜珈就做得好！」
 
我分享自己從瑜珈教室的挫折感中體會到的管理之道。
 
「直到我開始上課後才發現：瑜珈要做得好，除了彈性，還要力量。肌肉要有力量，姿勢才做得起來，才能持久。瑜珈那些彎曲的姿勢，不是『棉被』，而是『帳篷』。那些姿勢不是『摺』出來的，而是靠肌肉『撐』起來的。」
 
我停了一下，繼續說：「現在的問題是：若水只有彈性，沒有力量。只有柔軟，沒有肌肉。」
 
「為什麼會缺乏力量？」
 
「因為我們，包括我在內，沒有公益和創投的經驗，沒有紮實的訓練，沒有籌錢的壓力，沒有賺錢的壓力…」說著說著，我一方面覺得幸運，但另一方面恍然大悟，「也許沒有壓力，就沒有能力。」
 
公司剛開始時，我懷疑沒有金錢的壓力是福氣，但也是阻力。兩年後，莫非真的應驗了？
 
我們繼續聊：給壓力，和公司創立時的信念「不操縱，不洗腦，不硬幹，讓同仁油然而生地產生熱情和信念」，是否有矛盾？
 
我認為兩者間必須平衡。我們當然不會逼同事做他們不想做的事情。事實上，同事都油然而生地想做事，只是不知道方向、方法。做為領導人的Steve和我，必須給方向、教方法。這是領導，不是操縱。
 
最後我說：「公司創立時的信念：自由、自主、油然而生、no bullshit、驗證，都很好，我到今天都支持。但我覺得我們做得過頭了。你我來做社會企業唯一的優勢，是企業界的經驗。我們在評估別人的案子時，充分發揮了這個優勢，所以沒一個案子通得過我們的評估。但我們在管理公司內部的運作時，卻放棄了企業的準則。這很矛盾。」
 
就這樣，油然而生、像水一樣，我把2008年8月想說卻沒說的話說了出來。晚了七個月，但還是說了。我語氣平和，像是在說今天天氣很好。
 
那晚的天氣真的很好，我們的討論和夜空一樣，平靜。也像夜空一樣，沒有結語.....
 
《創業教我的50件事》預告片：http://www.youtube.com/watch?v=kQZ6X7HPEyw