根據統計，台灣上市櫃公司董事長的平均年齡超過60歲，若以前30大市值公司的統計，領導人的年齡都已超過70歲了，包括最近宣布繼任人選的台積電。當媒體都聚焦在「誰被選上了」、「誰是老大」的同時，企業除了關注組織面臨內外部競爭，更應該思考組織該如何進行接班大計並且讓接班後能夠成功運轉，考驗的不只是日常的人才培育制度，更挑戰著領導者的氣度和決心。
中華人事主管協會人資專家 廖健智表示，若企業沒有嚴謹的各階人才培育制度，就算有接班人，底下仍可能會唱空城，原本優秀的經理人便無法唱好這一齣獨角戲。領導者須有培養接班人的決心，不能稍微表現不如預期，就宣布回鍋或是延宕自己的退休計畫，這樣等於逼著人才上梁山、離開團隊。因此，廖健智建議，企業應結合「上位的領導者」和「下位人才發展制度」，循序漸進的完成接班計劃。
廖健智提到，每一位企業的創辦人或領導者都深知人才培育的重要性，也理解沒有接班人的痛苦。根據他多年執行接班計劃的經驗，他認為在上位的角度，有2個手法能夠強化接班計畫的運行：
Tips1：善用顧問資源，避免獨斷獨行
上位領導者毋庸置疑是整個接班計劃的主要靈魂人物，直接涉入其中常常容易產生投射效應。不論是感情投射或是認知上的失真，衝突和誤解往往就這樣發生。倘若有外部的顧問或教練協助，一來可以避免衝突直接發生，另一方面在手法上的精細度也可以加速計劃的推行進度。
Tips2：設定計畫期限，下放權力
設定期限有幾個好處，包括「減少不必要時間浪費」、「捨小就大」，廖健智提到，唯有如此，才有機會掌握整個計畫的進度。若常常因為做不了決定，一再拖延、壓縮整個接班計劃的時間，只會大幅降低企業的反應能力與空間，一旦時間拖越久，營運風險也就隨之增高，畢竟每一代所面臨的環境與挑戰均有所不同。
有了上位的支持，選出接班人並不會產生太多的問題，但最大的問題是僅有接班人選是沒有辦法成事的，廖健智提醒，完整的內部制度與架構更是不可或缺，包括繼任者的繼任者、人才的養成訓練和留才機制，才足以支撐。尤其對於台灣企業來說，更是一個急需投入相當多的資源與心力的浩大工程。
Tips3：人才庫的建立
接班計劃，是一棒接一棒的人才傳承。廖健智表示，當企業建立「人才評選標準」後，也選出一群優秀人才進入接班梯隊內，但企業經常只停留在梯隊的1-2個層級，而忽略了人才儲備，導致有梯隊成員轉調或晉升時，原本的位子便出現空缺，他提醒，接班是一層一層的進行，絕對不是只有少數高層而已，有一整套的職能標準與選才計畫，上下串聯已是勢在必行，避免造成各層級之間無法順利銜接。
Tips4：職能養成計畫
企業接班計劃的訓練內容和經常性的訓練有些許的差異，更強調和個人職涯發展計畫的結合。廖健智進一步說明，儲備人才較無職位針對性，因此只要針對公司內部所設定的職能，包括管理職能進行訓練即可，但是接班人訓練增加了更多職位上的歷練，職位輪調計畫需要考量「人才屬性」及計畫的完整性，並且確保能夠被嚴格執行與評量。
Tips5：關鍵人才留任計畫
當企業依照願景使命和未來策略所訂定的人才標準，也依照此標準選出接班班底，施予不同必要崗位輪調訓練和職能培育，並通過嚴格的評量，「這樣的一群人怎麼可以用一樣的留才標準來進行呢?」廖健智說道，過去在執行某一企業的接班計劃時，曾發生將「留才制度」簡化成幹部的激勵計畫，僅是層級上的激勵額度不同，結果造成員工「無感」，不僅無助於目標達成，人才也急速流失了。他提醒，不同組織存在著不同的激勵制度，接班梯隊的留任計畫也應該有所不同！
勇於TEST，就不會LOST
廖健智提及，從古至今，接班人計劃失敗的例子向來比成功的多，「一步之遙」常被用來形容過往的皇位儲備制度，儘管有嚴謹的培育制度，失敗的案例依然不勝枚舉，甚至有30-40年的太子儲備最後仍功虧一簣。他分析，主要關鍵在於權力的轉移有違逆人性之事實，但人會衰老，組織卻必須永續長存，因此勇於TEST是上位者必須面對的選擇，在上位者要能夠包容繼任者的失誤、要能減少不必要的雞毛蒜皮小事干涉，再輔以結構化、穩定的人才發展制度，這樣一來，「上下融合」組織就不會迷失方向，人才就不會因為沒有了機會而點滴流失。
中華人事主管協會執行長 林由敏亦表示，企業歷久不衰的成功關鍵來自於人才的經驗與智慧長期累積，企業經營Know-How如何根據不同部門建構及發展出專業訓練地圖已是當務之急，在現今變動甚鉅的時代裡，企業更須及早佈局、培養接班人才，擬訂創新導向的組織人才發展以永續經營。
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