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適合對象
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人資主管 或 企業主管
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12/27【上午】策略導向之組織訓練規劃實務
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■ 講師：協會講師群
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一、企業策略規劃
二、企業策略規劃流程
三、策略規劃與策略性人力需求規畫
四、關鍵人才與接班人養成規畫
五、關鍵人才的條件/培育與企業策略規劃
六、接班人計劃與企業策略規劃
七、實務溝通與討論
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12/27【下午】創新導向之組織人才管理發展實務
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■ 講師：協會講師群
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一、傳統訓練角度的瓶頸
二、回到訓練發展原點的再出發
三、訓練有那些創新？
四、網路時代的趨勢
五、執行力趨勢的趨勢
六、策略時代的趨勢
七、變動時代的趨勢
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2026/1/3【上午】知識智慧管理與資訊系統化
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■ 講師：協會講師群
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一、 “人”的關鍵是智慧
二、智慧的價值分析
三、如何解構智慧
四、個人智慧與組織智慧
五、從個人智慧到關鍵人才
六、組織智慧管理的風險
七、從人力資本角度的分析
八、從知識管理的分析
九、接班人計劃與人力資本
十、接班人計劃與知識管理
十一、個人智慧與組織智慧的資訊化
十二、個人智慧與組織智慧的網路/行動化
十三、如何達到智慧創新
-個人靈感式創新
-個人結構式創新
-團隊式創新
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2026/1/3【下午】結構化Know-How經驗傳承
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■ 講師：協會講師群
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一、企業有那些Know-How？
二、Know-How 與企業發展策略
三、研究發展與Know-How
-研究發展與產品地圖
-研究發展與技術地圖
-Product Roadmap
-Techology Roadmap
四、企業發展策略與其他部門Know-How分析
五、其他部門的知識/專業地圖的種類
六、知識/專業地圖的建構與發展
七、訓練地圖的架構
八、一般訓練地圖的瓶頸
九、訓練地圖的多元化思考
十、從產品/技術地圖/知識/專業到結構化經驗傳承
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2026/1/10接班人與關鍵人才系統化養成計畫實務
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■ 講師：協會講師群
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一、關鍵人才的條件分析
二、關鍵人才的評鑑標準
三、關鍵人才的評鑑過程
四、關鍵人才的評鑑結果
五、關鍵人才養成的規劃
六、關鍵人才養成的 “過程”與條件分析
-與前述條件分析、與評鑑之整合
七、關鍵人才養成的 “方法”與條件分析
-與前述條件分析、與評鑑之整合
八、接班人的條件分析
九、接班人的評鑑標準
十、接班人的評鑑過程
十一、接班人的評鑑結果
十二、接班人養成的 “過程”與條件分析
-與前述條件分析、與評鑑之整合
十三、接班人養成的 “方法”與條件分析
-與前述條件分析、與評鑑之整合
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2026/1/17接班人與關鍵人才成效評估與改善計劃
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■ 講師：協會講師群
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一、傳統的訓練評估
二、膚淺化―流於口號的訓練評估
三、膚淺化―流於形式的訓練評估
四、膚淺化―流於表單/表面文章的訓練評估
五、實質化/務實化深度訓練評估起點
六、深度訓練評估的發展關鍵
七、關鍵人才發展成效的深度評估
-策略規劃與策略實踐程序角度
-策略規劃實踐成果角度
-產品地圖的角度
-技術地圖的角度
-知識地圖的角度
-訓練地圖的角度
八、接班人計劃發展成效的深度評估
-企業策略規劃角度
-組織發展/變革角度
-接班人個人條件角度
-接班人準備度評估
-接班人實戰過程評估
-接班人實戰成果評估
-接班人績效評估
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2026/1/24筆試&案例簡報分析
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■ 講師：協會講師群
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講師介紹
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■ 講師：蘭堉生 老師
■ 現任：知名管理諮詢公司 首席顧問
■ 經歷：
1、訊連科技 人力資源部 首席顧問
2、華晶科技人力資源處 副總
3、花旗銀行人力資源處 協理
4、科林研發科技公司人資處 經理
■ 專長課題：職能與績效管理、人力資源管理、生涯發展、人力盤點、企業文化、訓練發展、離職管理、人才管理、策略規劃、員工關係、薪資福利
■ 授課經歷：資生堂、旺旺食品、旺宏電子、華南產險、台灣松下、宇瞻科技、元大金控、台銀人壽、君鴻飯店、 綠點科技、技高科技、安聯人壽、南陽實業、保瑞製藥等數百家知名企業
■ 輔導經歷：博客來、上銀科技、中華電信、大眾銀行、永豐金控、長春石化、訊連科技、聯華電子、佳能企業、桃園機場、明碁電通、第一金人壽、凌巨科技、陽光基金會、旭聯科技、台美檢驗等數百家知名企業
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人力資源管理課程/人資證照/企業內訓/主管培訓/一例一休
中華人事主管協會
