採購和供應鏈說穿了就是製造商和供應商，這是生產中的一個鏈子。也只有這個鏈子呈現良性發展，才具有合作上的意義。
採購方式的轉變
每個企業都有採購，也是必須設置的一個項目。事實上，採購是企業為了實現銷售目標，充分的瞭解市場情況之下，根據企業經營的能力，運用恰當的採購方法與策略，得到行銷對商品經營活動的活動過程。
商品的成本和採購過程中所耗費的各項費用之和就形成了採購成本。控制好了採購成本，就相當於控制好了企業的利潤與資產的回報率。採購成本也會影響企業流動資金回籠的速度，甚至影響到企業的正常運轉。
在傳統採購模式中，採購的目的是單純的，就是為了補充庫存的存貨，說穿了就是庫存採購。但是隨著全球經濟形成，出現了激烈的市場競爭，而且這種競爭的模式愈演愈烈，由企業和企業之間的競爭轉變成供應鏈和供應鏈之間的競爭。
因此，在這樣嚴峻的情勢之下，必須要構建一個良好的供應鏈管理環境，將採購由庫存採購朝著訂單驅動方式轉化，這樣才能夠讓整個供應鏈相安無事，讓這條供應鏈適應新的市場經濟。
採購與供應鏈之間的合作關係
採購和供應鏈之間一度成為了毫不相干，各顧各的局面。但是，從事實上體現出來，這兩者之間只有建立成合作夥伴的關係，才有益於兩方面的企業穩步發展。
過去，很多企業都認為自己與其他的企業是互相獨立的，不存在什麼聯繫，而且為了生存才與他們競爭。企業和上下游之間經常出現彼此對抗的局面，很少有彼此合作。而且，有一些企業為了將成本降低或者利潤增加，不惜損害供應鏈上其他企業的利益。事實上，這樣的企業根本就沒有意識到，他們只是簡單的轉移成本到下游或者上游上，並不能夠增強他們自身的競爭力，相反還會損害到這條供應鏈，危及自己。
激烈的競爭將現在的採購由單一化轉化成了多元化，供應鏈也相應的增加了許多環節。究其原因，主要是因為供應鏈具有不確定的因素，這些因素對採購有較大的影響。因此採購和供應鏈之間從實踐中來看，還存在許多需要改進的問題。
雖然現在的採購模式各種各樣，但是都是基於確定因素條件下的生產方式。許多的採購模式都是從需求的情況之下才回去購買。完全就是以滿足需求作為採購的依據，主要在採取生產計畫與控制以及庫存的管理來確定採購。這樣的情形之下，就會使用最大限度的控制生產過程的半成品與在製品。而每一個生產的環節都嚴格按照標準作業來進行消除，其目的是為了消除庫存多餘，讓庫存量儘量降低到最小的程度。
然後，供應鏈中存在著不確定因素，並不是說別人早就準備好了貨源，需要的時候過去採購就行了。而且，有的時候在運送路途中還會遇到一些意想不到的問題，都會導致供應鏈中斷。這些因素導致採購只能局限著產品的種類上，如果生產流程比較穩定的情況下還是能夠使用，但是採購的目標是最強盡善盡美，實現零庫存的現象，這就和供應鏈的本身特徵不相同了，就需要新的生產方式來適應供應鏈。
供應鏈的自身特徵比較導致供應商選擇上出現不確定性，雖然這種現象既有客觀原因也有主觀原因。就客觀方面來看，主要表現在評價的標準難以量化且比較模糊。而且加上決策者的主觀原因，這方面包括決策者的偏好、性格、價值觀念與認知程度等。
綜合起來可知，供應鏈上提供的評價用到的資料不全，定性評價指標需要評判來決斷。而且還需要進行量化，主觀上決策者的因素增大，也就增大了干擾因素。這些都需要使用模糊數學的原理和方法，將供應商客觀的表現和評價者主觀的判斷結合在一起，建立一套能夠適應供應鏈環境下的評判體系和原則與方法。也就是說，對供應鏈沒有明確的資訊條件之下，就要探討供應商的選擇和評價的方法。
事實上，供應鏈是一個較大的網鏈結構，是由核心的供應商，以及供應商的供應商乃至繼續向上的關係與客戶，或者是客戶的客戶甚至一切向後的關係所組成。也就是供應鏈的上下游。
在供應鏈中的企業和企業之間的關係很重要，他們形成了一種合作雙贏的關係，乃至是一種戰略協作夥伴關係，有一些還是共發展共進退。對於一個企業來說，他所在的供應鏈上一級的企業就是它的供應商，鏈上每一個環境都存在彼此的需求對應關係，就是供應鏈將每一個企業用它的供應商緊密連接起來，企業為了滿足自身的需求，一定要搞好和供應商的協同關係，這個不僅僅在於關注上一級供應商，還必須要關注供應商上一級的供應商。
在實際的運作中，一條供應鏈上的成員也不會團結一致，而是勾心鬥角，各成員之間互相擠壓現象十分突出。這種擠壓包括下游節點擠壓上游節點，強勢節點擠壓弱勢階段，或者同類節點之間的互相擠壓等。通常來說，這種擠壓具體表現著成本、價格與風險上的擠壓，回歸到最後就是對利潤與生存空間的擠壓。這樣的擠壓不僅僅對弱勢企業進行嚴重打擊，對整個供應鏈也造成了負面的影響，導致整個供應鏈的成本增加，影響到了供應鏈良性競爭。
出現了擠壓現象之後，供應鏈上的各個成員彼此之間就喪失了信任，彼此都陷入懷疑和猜疑中，所以採用商場如戰場的說法。
對採購和供應鏈之間問題的對策
建立資訊跟蹤機制的目的就是供應商對下游的企業提供可靠的服務品質。只有在企業集成化管理，才能夠將資訊跟蹤機制通過企業之間跟蹤生產的進度，以及回饋過來的協調各個企業的生產進度，這樣就能夠保證按時完成使用者的訂單，能夠做到及時交貨而不耽誤採購方的生產。
企業從供應商的手中採購了貨物之後，就要及時的通過物流運送到企業中來使用。為了及時掌控運送的整體情況，就要對物流採用先進的物流資訊技術，比如採用條碼，全球定位的系統，或者地理資訊系統等，這樣就可以幫助企業優化業務的運作流程，對採購貨物時刻掌控，提高採購的運作效率，降低運作中的成本與費用。
在產品的需求產生之前，就能夠提前將企業客戶的需求資訊通過資訊共用，提供給供應鏈上的合作夥伴，這樣才能夠以較低的成本完成全部的產品銷售。
資訊共用模式有兩種形式，一是資訊傳遞模式，另一種就是協力廠商模式。資訊傳遞模式是供應商把製造商的EDI傳遞過來資訊存放到自己的資料庫中，再根據這些資訊作出相應的決策模式。協力廠商模式是，將資訊服務和管理外包承包給專門的供應鏈以外的企業來專門服務。
為了消除供應鏈中的擠壓現象，就要控制供應商。這就要採用各種的手段與方法對供應商進行控制，這樣確實能夠降低風險和回避風險。一般而言，主要的控制方法有以下幾種做法。
股權控制。製造商和供應商彼此互相參股，通過互相得到對方的股權形式來達到對供應商控制。這種方法都要對對方提供一些關係產品或者提供服務，為企業之間進一步發展打下良好的基礎，讓雙方合作的更加和諧緊密。
管理的輸出控制。這種模式就是採購和供應雙方向對方輸出管理人員，便於實現對對方企業狀況的掌握，以及資訊的及時瞭解。這就為企業之間的合作提供了一個載體。
物流控制。由於物流運輸是一個機動的過程，該階段很容易造成資訊不完全甚至失去資訊，造成脫節現象。不控制的話，可能造成到貨不及時。因此，必須採用資訊技術監控點對點之間的運輸過程。
為了更好的關注製造商的水準，協助製造商決定訂單數量，以及訂單履行手續，就要由供應商確定庫存的水準與補給策略，掌握庫存的控制權，這樣才能夠更好的瞭解商品情況、供應的能力、新品的技術以及季節的變化等。這種方式的具體實施做法：構建顧客的情報資訊系統，構建銷售的網路管理系統，建立出分銷商和供應商之間的合作框架協定，對組織機構進行一些變革等。
總之，要讓採購和供應鏈之間達到協調關係，要讓整個供應鏈朝著良性方向發展。就必須要根據企業的實際情況作出相應的策略。
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