現今的生涯規劃必須集中在能夠迎合變化的特性，不再是找尋自己所能配合的角色。員工了解自己的興趣、職涯期望，以及達到目標所需具備與貢獻的能力經驗等；管理者利用多種方法鼓勵員工、扮演著教練角色；組織則透過多種管道，設計各種制度來符合員工成長及組織需求。公司、員工及主管3 方扮演各自角色，相輔相成，員工個人發展計畫才可能達到結合組織發展策略的最終目的。
文／彰師大人資管理研究所副教授兼代理所長洪贊凱
由於全球化的影響下，面對歐債危機、美國經濟成長牛步，造成全球景氣低迷，使企業面臨了龐大的競爭壓力。尤其是台灣企業受到大陸低價格代工與龐大商業機會的磁吸效應下經營不易，間接造成就業結構改變，尋才及留才日益困難。
再者，台灣國內教育水準的提升以及高等教育的普及，使得社會上具備高等學歷人才普遍增加，研究所高錄取率現況也象徵著「研究所大學化」時代來臨。相較於過去的就業人口素質來看，隨著教育程度的提高和自我社會期望的提升，工作者對自我職涯發展會設定更高的標準，然而，由組織晉升管道逐漸減少和標準提高的現象來看，組織員工在職涯高自我期許的標準下，更有可能在未來職涯發展遭遇到個人能力、學習力方面，甚至無法再晉升的停滯狀態。
比方說2011 年9 月份，國內某科技企業無預警優退千餘名員工，根據公司方面的說法是由於關閉在台灣的部分生產線，移至其他地方。優退的員工幾乎為基層作業員工，至於較高階的管理人員或是高級技術人員、工程師仍舊留任。會有上述員工配置調整的主要原因，當然在於對於未來景氣不明，獲利有所疑慮或是營運成本增加，為求獲利甚或是企業生存，只得割愛部分員工。
上述個案及其人員的調整可得知，基層的員工，經常可能是職涯發展的初階或是職涯發展較受限的員工，尤其是對整體公司營運貢獻度不明朗或是較有限者，在公司營運狀況有所調整時，常常最先被職務調整者，甚至是工作機會被犧牲者。遭遇停滯或辭退的工在工作上的壓力過大時，不僅會影響員工身心健康，間接會造成組織的生產力低落等負面的衝擊。
45 歲是職涯發展或停滯的關鍵
一般來說，職涯發展的階段，可以依照年齡來區分成4 個階段：1. 確定；2. 接近；3. 生成；4. 圓融。在中年時期，45 歲是一個關鍵點，是要再往上爬？還是維持？或是停滯？整個職涯規劃其實是看25 歲至退休階段，25 歲前都還是探索時期。職涯停滯的概念是建立在停滯會受個人、工作與組織等3 個層面所影響而產生不同的結果。
1. 個人層面：個人技能與能力的缺點與個人的需求層次與價值觀所導致的職涯停滯。
2. 工作層面：工作缺乏足夠的內在激勵或者是工作的壓力與倦怠所導致的職涯停滯。
3. 組織層面：內部獎勵機制的缺乏與組織成長緩慢所導致的停滯。
為了讓組織的營運更加順暢，組織中的人才得以發揮最大化的效益，員工生涯規劃制度的實施於現今的經濟環境顯得格外的重要，尤其是針對員工個人的生涯發展計畫。現今的生涯規劃必須集中在能夠迎合變化的特性，不再是找尋自己所能配合的角色。員工要做的是要清楚了解大環境的因素，包括：政治、科技、社會及經濟。接著訂定明確的目標，定義清楚自己的強勢、弱勢、機會及威脅，進一步界定變動趨勢中所需具備的技能，設法使自己的技能、條件與興趣可以配合這個趨勢，最後依循這些技能條件，建立自己的發展計畫，並評估所受的訓練及工作經驗是否可符合這個計畫。
目標與績效導向 激勵員工
組織擬訂員工個人發展計畫應包含實行特定步驟的描述與達到特定目標。換句話說，需獲得什麼樣的新技能與新知識，且應如何發生？計畫目標不僅應包含最終結果，完成日期與主管如何得知員工是否已習得新技能亦同樣需要包含。整體而言，發展計畫的目標應具實用性、明確具體、時間導向、與標準連結，且發展計畫有一個附加的重要特色，即應該記得組織與員工的需要。
何種特定技能與績效需被改善則應視組織需求而定，組織可提供員工可以達成發展計畫中所定的目標，包含：在職訓練、教育訓練課程規劃、自我進修管道、導師制、研討會的參與、在職進修、工作輪調、加入工會成員或擔任主管角色等。個人發展計畫的整體目標在於鼓勵員工持續的學習、提升績效與個人成長。此外，個人發展計畫最主要的功能如下：
1. 保持目前工作績效
2. 提升目前工作績效
3. 豐富員工工作經驗
4. 為員工晉升做準備
另外，在規劃員工發展計畫中，主管扮演重要的角色：
1. 員工應達到績效的目標設定
2. 提供員工適當的工作資源
3. 針對發展目標訂定實施的步驟
4. 激勵員工完成目標
特別注意的是，主管也是組織的一份子，跟員工一樣，有時也會因為壓力過大而倦勤。因此，主管在執行以上這些功能時也需要被激勵，才能支援員工完成發展目標。
此外，發展計畫應聚焦於職涯規劃的知識與技能需求。除了提升績效，了解員工的優勢與劣勢不僅成為發展計畫的一環，也應該進一步成為績效管理系統中的一項重要工作，使員工感知到組織對其重視程度，進而提升對組織滿意度。
員工、主管及組織 相輔相成
目前國內的企業競爭十分競爭，在此瞬息萬變的時代，唯有靠不斷精進工作上所需要的知識、技能與態度的人才，才能持續提升公司的生產力與競爭力，永續發展。因此，企業應捨得投資時間與財務，來協助員工發展新的職能專長。良好的個人發展計畫可以幫助員工確立職涯路徑上之位置，進一步幫助員工獲得工作上的心靈成長，且提供員工在應付面對職涯停滯時，有能力找到工作的意義及努力的方向。
組織面對全球化的挑戰也不斷的進行調整。組織的調整、員工的調整，公司必須進行組織生涯管理與員工生涯規劃的搭配，以幫助組織提升競爭力並且提高員工工作滿意度。因此，個人發展計畫的實施成功與否，員工、管理者及組織間的責任需釐清且相輔相成。以下為3 者間的關係。
1. 員工個人的責任：提供個人的志願、興趣及職涯期望，並提供達到職涯期望所需具備與貢獻的技術、能力經驗等確實資訊給管理階層。
2. 管理者的責任：利用多種方法來檢視目前出缺的職位。
3. 組織的責任：透過多種管道，設計各種制度來符合組織的需要。
舉例來說，績效評估的目的不僅是要找出表現優秀的員工，更是要找出表現不佳的員工，協助他們改善績效；在教育訓練方面，就人才開發理念而言，以尊重人性為出發點，做法上則是避免重複性的教育訓練、設置訓練評估系統、實施整體性、實用性、全面性的教育訓練，依據訓練評估的結果訂定訓練規範，對各職位實施必要的訓練課程。另外將人才開發的責任賦予單位主管，而不是集中於HR 部門，人力資源部門側重在規劃。
組織規劃個人發展計畫的工作，公司、員工及主管3 方，均扮演不同的角色，且須端看公司營業狀況及現實環境。規劃職涯發展時必須先清楚員工可能面臨哪些問題？例如：個人及家庭的問題有：理財不佳、不良行為、工作家庭不平衡，婚姻不美滿，子女教育等；工作上的問題有：工作壓力過大、人際關係不和諧、工作能力待加強，無法晉升等。
組織應建立人力資源發展的正確觀念，將員工視為整個企業的共同資產，而非部門的資產，目的是以制度去促使主管將好的人才為公司共同使用，而非只留在單一部門裡。公司必須列出組織內需要什麼樣的職位，每一種職位需要何種的能力、技能和知識。因此就人力資源角度來說，公司必須要有好的工作分析制度、職涯規劃制度、績效評估制度，教育訓練評估制度及相對應配合的訓練體系。作為一個主管必須具備發展部屬潛能的能力，並幫助部屬發展其職涯規劃，同時也培育部屬所需的技能。組織可提供內部的訓練發展機會，提供內部職務的資訊，同時也提供外部的教育訓練資訊。主管扮演著教練(coach) 的角色，鼓勵員工、並提供適當的工作資源，最終能幫助員工找到方向。
這裡提到的工作資源是一種工作條件，當員工在工作時發生工資源不足或缺乏時，會引起員工在工作上的壓力與緊繃的反應。工作資源係指組織中與工作相關的生理、心理、社會、組織等面向的資源，其可以是達成工作目標、減少工作需求以及生心理的成本、促使個人成長、學習與發展，因此工作資源不僅僅只與工作需求、完成工作有所關聯，其本身對於員工的發展相當的重要，因為員工要持續的發展亦需要相當的工作資源來做為助力，填補員工持續性的學習與成長所需。
自我評估 自助人助
而員工自己又須扮演何種角色？員工必須做自我評估。自我評估可以來自於對自己的分析以及充分利用外部資訊，了解個人特質後設定自我目標。若發展目標與公司給予的發展方向不一致或是有其它任何想法，都可以嘗試與主管討論並改進。老子曰：「識人者智，自知者明。」；蘇東坡亦感言：「人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮雲不足以比其變。」可見人們知己之難度有多高。若員工能做到了解自我、發展計畫並執行，組織則可相對應協助員工找出自己晉升軌跡，讓員工發展實質性計畫，並在過程中給予協助與回饋。
個人發展計畫強調促進績效表現，這些計畫可以強化員工的優勢並提供行動計畫去改善劣勢並強化自己優勢的部份。且個人發展計畫可以針對各種工作而設計，不管在組織中位階多高，亦不論其工作本質簡單或複雜，永遠都有成長空間。員工個人發展計畫的資訊大多來自績效評估機制，立基於績效評估構面，當員工在某構面中低於標準，在發展計畫中將被視為發展計畫的重點。惟職涯發展最重要還是在員工個人，因為唯有個人先找出自己的發展方向是什麼，公司才能視情況需要給予協助。此外，職涯發展不等於升遷，並不是所有人都適合當主管，個人發展計畫的最終目的是將個人的績效成就和企業組織的發展策略做一完美的結合。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】
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