隨著知識經濟時代的來臨，資產已從有形的「有土斯有財」的階段，進展到「有人斯有財」的無形資產階段。無庸置疑，人才是關鍵因素。每家企業都是在資源有限的情況下，努力嘗試建構有效的人才發展計畫，以提高人力資本的價值。利用8 個實踐歷程與4 個人才構面，發展內聖外王人才，並結合政府資源建構人才策略，便能兼顧資源和效能需求。
任何企業無不精益求精，深謀遠慮地苦思對策，以達基業長青的最終目標。然而如何建構一個內聖外王的人才發展策略？如何結合政府資源，好讓企業可長可久永保活力？「內聖外王」一詞出自《莊子》〈天下〉篇，是中國哲人政治哲學之理想典範。
治理一個企業，和治理一個國家相同，都需要有道，才能發展。內聖外王的實踐是大學所言：「格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下」。「格物、致知、誠意、正心、修身」是內聖的實踐，而「齊家、治國、平天下」是外王的實踐。若以這樣的架構來思考企業的內聖外王，則有異曲同工之妙。企業人才的實踐過程，就筆者的觀察為：「機緣、認同、信任、學習、修身、奉獻、創新、持續」。「機緣、認同、信任、學習」是內聖的實踐，「奉獻、創新、持續」則是外王的實踐，「修身」則是關鍵樞紐。也就是說，一個企業人才的養成，需要一個完整的哲學觀及實踐歷程，且這個實踐歷程是從企業招募開始，所謂君子慎乎始；人才不是需要才外求，而是一個完整的養成機制，且是建立在企業自身的文化中養成，無法速成。以下一一以員工及企業兩個角度分述內聖外王的實踐歷程。
人才養成8 歷程 修身為關鍵
1. 機緣：員工透過各種召募管道的機緣，來到某家企業，這是一個關鍵性的起始。機緣，扮演一個舉足輕重的元素。員工會在各種資訊中感受他所以來到這家公司的原因，以及留下來的理由，不管這些原因或理由說得出來或說不出來。所以在這個階段，企業需要多花點心思，設計新進員工的接觸界面，如招募管道、介紹、面談、晉用程序等；以及上班的動線路徑等，包括跟誰見面，跟誰一起工作，跟誰聊天，看公司甚麼資料等，好讓新進員工心安定而有意識地留下來。這是善用機緣在一個人的一生所扮演的影響程度，以確保屬於該企業的人才晉用沒有遺珠之憾。當然，此階段每個環節也要仔細觀察新進員工，以識別該企業所需要的各類人才。
2. 認同：員工一旦感受機緣安排而決定留下來，接下來是對所屬企業的認同建構。不管是認同企業形象、企業理念或產品或領導者或同事或管理制度，每項因素都影響其認同度。此時企業要做的是資訊的共享與溝通，以及設計有助於認同的活動。此階段最重要的是資訊回饋機制，每個環節或事件都設有雙向的資訊交流，以了解員工的認同程度，識別出該企業的人才。
3. 信任：員工認同之後，下一步是信任議題，勞資雙方的信任度為何，是否可以說真話可以放心溝通？無論如何，任何的互動在在影響著信任度的建立。此時企業要做的是真誠與誠實，要尊重員工，資訊要即時與透明，遇到任何事情可以開誠布公的傳達資訊，讓大家狀況共有。從事件當中建立信任度，所謂信任就是知道彼此處事的準則，知道溝通是存在的、是真實不虛偽的。有了這層關係，人才才有可能在平日盡心盡力，且在公司面臨挑戰的情境中挺身而出，而不會停留於不關我事的冷漠狀態。
4. 學習：當信任度建立之後，員工就會努力地在工作中學習。不管是專業技能方面，或是該企業的行事準則以及人際關係。企業更可以在此階段，運用組織學習，讓個人學習與組織學習相輔相成。形塑一個不斷教導不斷學習的雙圈循環，成為一個向上成長的驅動力。
5. 修身：修身是最具關鍵的樞紐，也是人才所以為人才的基礎。不但能以才服人，還能以德服人。專注於個人身口意的修行，方能秉持中道而行，以對企業及社會做出貢獻。而企業更需建立與人為善，自利利他的文化，以求企業的長治久安。
6. 奉獻：人才一旦經過進用，產生認同及信任，之後快速地學習。經過修身的歷練，接下來便是奉獻的階段。此時不但在其職務上大力地發揮，同時心中也會觀照到整個企業，因為機緣、認同、信任、學習、修身的內聖實踐歷程，已將個人和企業緊緊相連；故其在工作的思考，以及各種情況的處理，都可以突破職務上的本位主義，以企業整體立場和利益考量。企業最擔心的是本位主義，部門的最大利益不等同企業的整體利益，甚至長期而言是大傷企業元氣的舉動，只是有些於短時間內尚未顯現出來而已。所以企業經過自己用心營造的內聖階段，可以確保外王階段的最大成就。當然，在此階段，仍需留意人才的發展以及所需的資訊與資源。
7. 創新：一個願意全心全意奉獻的人才，走向創新是很自然的途徑。創新表現在很多方面，小至工作方法的創新，大至商業模式的創新。不管是有形的創新，如技術、產品、設計、通路、市場等；或者無形的創新，如願景、價值、觀念、策略、組織、行銷、服務、管理、財務、制度等。從內聖而來的人才，因為和企業緊密連結，有強大的向心力與凝結力，所以在各方面的創新，只要企業佐以適度的環境，很快就有成果。
8. 持續：持續是最難的功夫，但卻是企業最需要的元素。當然這個指標也是判斷人才的依據。唯有人才持續的奉獻與創新，方能帶動企業的成長，進而受惠更多人。因此，1 位人才所以能夠持續奉獻與創新的關鍵，在於他對所服務企業的忠誠度與使命感，而這些的養成有賴於以上所述內聖外王的實踐環節。企業在這個階段可以做的是活化組織，讓組織有更新的活力，使得新舊人才可以相互融合，相輔相成，相互成就。
以上8 個實踐歷程，是企業發展內聖外王人才策略可以參考的理念及作法架構。核心觀點在於人才是要企業自身培養的，經內聖外王的發展歷程，方能建構出與企業聯結一體的心和行動，對企業的永續才有幫助。當然每個人才在8個歷程的發展時間，不盡相同。但無論如何，經歷這8 個歷程，是所以人才為該企業人才的關鍵。否則多少人才找不到企業發揮，多少企業又汲汲於尋覓人才？
4 面向 建構使命感人才
資源永遠有限，國家如此，企業尤甚。所以，企業如何結合政府資源打造人才就是一個值得關心的議題。行政院勞委會職訓局基於國家人才發展政策，不斷挹注資源給企業，以培養企業所需的人才。這幾年，尤其以台灣訓練品質系統(Taiwan Train Quali System, TTQS)及人力提升計畫最為直接。所以，在前文中所提的內聖外王人才策略，可以和「TTQS 訓練品質體系」及「協助事業單位人力資源提升計畫」相結合。
企業培養人才的首要基礎，需要清楚企業需要那類的人才？所謂人才需要考量的不外乎4 個構面：知識、職能、工作經驗、個人特質。
知識是指知道哪些；職能指的是有哪些能力；工作經驗指的是曾經做過的工作內容；個人特質是指性格價值觀等。構面相同，應用到企業各個不同，因為企業必需定義出自己的4 個構面需求條件，人才始能為該企業所用。這也就是人才需要企業自己培養的理由，要符合該企業需要的人格特質、職能、知識及工作經驗。透過前文提及的內聖外王實踐歷程，將企業文化與4 大構面結合，以建構出深具向心力及凝聚力的使命感人才。進一步則結合職訓局「協助事業單位人力資源提升計畫」的資源，一來取得政府的職能訓練經費補助，二來藉此建立結構化有效且持續改善的TTQS 訓練品質體系。
結合TTQS 不為訓練而訓練
內聖外王的人才發展策略，一方面著重人才與企業的深切信任關係，一方面注重才德兼備的人格特質及職能發展。結合職訓局「TTQS 訓練品質體系」及「協助事業單位人力資源提升計畫」的資源，可以讓企業更有結構更持續地發展。而且政府在推動TTQS 等政策的同時，等同建構一個相互溝通的架構和語言。就以TTQS 訓練品質體系為例，不管是政府與企業之間，或企業與企業之間，甚至國家與國家之間，可以藉由TTQS 的架構，溝通了解現有狀況。TTQS 與國際ISO 制度接軌，提供企業一個完整的教育訓練體系。這幾年職訓局大力地推動，提供企業導入TTQS 的輔導與評核的資源，所以企業可以將人才發展策略與TTQS 結合。企業如何將教育訓練做好？如何培養企業所需人才？如何與營運目標相連結？如何做好職能發展？如何衡量訓練成效？這些都在TTQS 的精神中，有很具體的流程與作法。
TTQS 的內涵結構是：計畫(Plan)、設計
(Design)、執行(Do)、監督(Review) 、產出(Outcome) 之PDDRO 流程，亦即企業的教育訓練應和企業營運目標相連結，教育訓練不是為訓練而訓練，而是為支援企業的目標而培養人才。企業的人才發展策略，若能和TTQS 結合，則可以建構一個結構化、系統化、長久化的機制。
本文前述內聖外王的人才發展策略的8個歷程，落實在教育訓練體系的規劃，即將每個歷程展現在PDDRO 中，如何透過訓練的規劃，完成每個歷程的目標和目的。以內聖外王8 個實踐歷程的第一個機緣為例，如何將機緣這個概念透過新人教育訓練，傳遞並讓新人體會進而內化為行動等。至於怎麼傳達機緣意涵才有效果，則應在設計(Design) 階段用心，進而執行(Do) 階段的落實，還有監督(Review)流程的運作 、最後產出(Outcome) 的評量。也就是一套完整的思維及機制，讓人才發展策略可以持續運作與改善。
總之，企業發展內聖外王的人才策略，結合政府TTQS 及人力提升計畫資源，將可帶給企業基業長青的永續基礎。唯有企業策略性、計畫性地培養人才，人才方能為企業所用。因為能力之外，若沒有共同做事的理念，以及向心力、凝聚力、信任度、使命感等之培養，人才無法適時適性發揮。內聖外王為人才與企業關係建構的歷程，TTQS 和人力提升計畫則挹注落實的資源，值得把握與善用。
文/ICFT 國際教練聯盟台灣總會中小企業CEO 圓桌教練主持人陳子溱
【本文刊登於《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】
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