文/中華人事主管協會資深講師 吳昭德
整個人力資源系統中，選才算是第一個步驟，也是極為重要的工作，如果這一關沒有好好的把持，對於後面的流程都會有很大的影響，問題是到底是要選好的人，還是選合適的人呢？說法與做法其實差異還蠻大的。
幾年前我曾經碰到有位主管畢業於台灣某國立大學的高材生，我們HR同仁非常害怕幫他找人，因為他用人的標準很苛，不管是什麼職務，他都要求一定要從名校、名科系畢業的學生，因為對他而言其他學校畢業的都不是人才，無法發揮生產力，有一次剛好他來上公司舉辦的管理課程，這中間談到了人才遴選，很有趣的是他也認為組織要找的是合適的人，而且還發表了很精闢的見解，但是，當我私下就這件事情跟他深入聊天，他心目中認為最好的人就是合適的人選。
像這位主管這樣觀念的人，在組織裡頭其實還不少，很多人都很喜歡找自己認為最好的人，因為這樣的人才是心中合適的人員，HR雖然辛辛苦苦的建立了項工作分析、人力需求規劃，但是，往往不敵用人主管內心那把尺的標準，而如何去改變用人單位對於「選才」的看法，對很多HR而言是很困難的。
大部分人資人員雖然做的是人力資源管理，但是很少有帶人的經驗，尤其是帶大組織、管理大規模人員經驗，除了HR專業與學理之外，很少人可以跟直線主管談到真正「用人」的哲理，我自己就曾經看過一位廠長，修理一位人資經理，這位廠長說「你不用告訴我要怎麼選才跟用人，我底下帶的經理都比你帶的人都好幾倍」，當場這位人資經理人都傻了，這位廠長講的是實話，有時候如果HR真的要去轉變帶人經驗豐富的直線主管對於「選才」看法的轉變，應該要讓自己先成為用人主管，從用人主管去思考，怎樣的作為才是可以滿足與說服這些用人主管。
舉個例子來說，HR在談行為面談是都會帶著一套公式「用過去的行為來預測現在與未來的行為」，不過，很多用人主管就會挑戰人資同仁，「你帶過的人多少？你的預測精準嗎？你有失敗過嗎」，像遭遇到這樣的挑戰時，我自己就有很多例子來跟對方說明自己的誤判，我會願意跟對方一起談論，「我為何會判斷錯誤的原因所在」，當他真的被你的看法吸引或說服了，HR的專業才能真正深植這些主管的人心裡頭，這樣以後再跟他們談「選才」，也比較會有共識，而不致於淪落於彼此爭執不已的現象。
我們週遭都有這樣的例子，假設家裡有位小孩喜歡上一位父母親覺得不合適的對象，而且想跟對方結婚，這時候大都父母親會採取的都是反對與拒絕接受；如果我們把HR當成是父母，用人單位主管視成為小孩，其實我們日常對於用人單位想用的人所提出的反對作法，不是也跟這些父母反對子女的方式是一樣的，結果可能是很極端，但是，效果一定不是最佳，也許當我們用「同理心」來思考為何對方想要「選這樣的人才」，或許比較能有共識彼此去做溝通吧，這樣的思維邏輯可以提供給大家做不同的看法，也許可以幫助下次跟用人主管面對「選才」有不同看法時的運用。
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