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新加坡商鈦坦科技總經理——林裕丞 敏捷路上 以失敗為師 探索成功【震旦月刊】

 

震旦月刊 第 562 期 2018 / 05 文/許慈倩.資深媒體人

 

新加坡商鈦坦科技總經理林裕丞國中畢業之後,便出國念高中及大學。2005年到新加坡展開職業生涯,第一份工作是家只有三名員工的新公司……。高階經理人如何成功致勝,一起來聽聽他的故事。

 

 

 

 

CEO PROFILE

林裕丞(1981年生)

Yves Lin

學歷:加拿大McMaster University主修電機系,輔系商學,第二學位經濟學

經歷:鈦坦科技新加坡總公司與台灣分公司總經理,2018年起擔任台灣敏捷協會理事長

 

 

鈦坦科技在軟體與遊戲開發領域赫赫有名,榮膺2017年新加坡電腦協會「最值得效力科技公司」(Best Tech Company to work for)。而他也隨著公司業務日益壯大,鈦坦於2012年在台灣設立分公司,終於有機會在隔年回到台灣。

 

 

自稱宅男工程師,視野卻不宅,在帶領公司成長過程中,除了精進專業與管理知識,也喜歡地理、歷史、心理學,近期更關注組織行為與團體動力,希望打造以效率突破爆肝宿命的團隊。鈦坦科技自2014年導入敏捷式開發(Agile Development),在提供產品與服務、實現對顧客承諾、給同仁成長機會上,都有不凡的表現。至於敏捷式開發如何幫助組織與個人成長,以下是他的分享。

 

Q. 不論是職場中的工作者或創業者,越是充滿企圖心,對「失敗」越是不陌生。首先想請教的是:失敗這件事情,對於個人或組織的意義是什麼?

A. 雖說「失敗為成功之母」是老生常談,卻也是顛躓不破之理。

 

 

但我必須強調,重點不在失敗,而在如何從失敗中快速的學習和驗證我們的想法或假設,那才是價值所在。如同敏捷開發強調的「儘快失敗,儘早失敗」(Fail fast, fail early)。其次,是在可控的範圍內失敗。例如軟體開發的主流做法是:釐清需求、設計、Coding、測試各花三個月,然後才上線。但現在是快速變動的時代,曠日廢時開發出一個軟體後,猛然發現市場、環境、使用者需求都變了,等於花了一年時間才知道做出不符需求的產品。當越來越多人意識到如此困境,敏捷模式便風行起來。

 

 

敏捷開發法之一「Scrum」思考的是:利用短週期驗證,如能否在兩個禮拜內既做需求訪談、又設計、又做coding,然後還把產品推到市場上去做驗證。如果驗證結果是失敗,我們就是損失兩個禮拜時間、而不是一年。這次失敗後,再換另一個新模式去驗證,也是花兩個禮拜時間。所以「疊代」(重覆反饋過程的活動)是敏捷的要素,而且要快速疊代。在我的認知,如果超過兩個禮拜,就不是真的做敏捷。

 

很多人會質疑:從發想到上市,怎麼可能在兩個禮拜內完成?其實,敏捷並不是在兩個禮拜內把所有事情完成,而是驗證一種想法。所有產品或服務都有其核心思維,兩個禮拜的重點是要對所假設的最大價值作驗證。

 

例如維京航空座艙內的機上娛樂系統,乘客點選時會發現有些項目顯示:功能尚未完成。不是完全做好才上線,而是透過這種方式取得使用者反饋,得知哪些功能最多人選,再來開發這些功能。兩個禮拜內把基礎做出來,更深入的功能則由市場反饋來決定優先順序,這就是在安全範圍內的失敗。敏捷就是在講如何更快地失敗、更快地找到成功方法。

 

Q. 失敗的確有其正面意義,但不論如何,當失敗如影隨形,難免影響士氣。處於逆境時如何為自己打氣,走過低谷?

A. 快速變動的時代,任何事物都在面對不確定性。

 

 

這就表示沒有人能保證成功,甚至有99%的失敗可能。現實如此,不妨學著去接受,也就是說,對不確定性的容忍度要高。畢竟不斷嘗試錯誤也不能保證成功,卻還是要不斷地嘗試,因為只有撐下去,當資金還沒燒完就還有機會。

 

當然,在困境中會特別渴望外在資源、資金的挹注,所以平日廣結善緣是對的,特別是如我一般出身平凡的人。不過,最終能夠讓事業成功的,還是會回歸到產品本身。資金與人脈是加分,有好背景或龐大財力可以燒錢燒更久,但最根本的還是產品和服務,把最核心、最增值的部分找出來才是重點。

 

另外,還要了解自己。例如鈦坦科技的主要市場是東南亞而非大陸,是經過評估目前要去那邊競爭太辛苦,但在東南亞是有實力的。一般人總認為在最大的市場競爭較容易成功、也只有頂尖人才得以勝出。其實不然,了解自己、知道自己站在什麼位置最能發光發熱更形重要,這便是「中駟對下駟」的策略。選擇對的戰場,除了更符合經濟利益外,不斷練兵,提升功力與自信,假以時日,在最華麗的舞台上高唱凱歌也不無可能。

 

Q. 這是一個鼓勵創業的時代,許多企業也提供內部創業機制鼓勵人才做更大的發揮。您認為該如何用才、留才?

A. 創業需要背水一戰的勇氣和決心,適不適合,必須先評估自己的性格是否真如此能衝敢拚。

 

令人擔心的是,有些上班族覺得待在公司太累,時間都被綁住了,因而出來創業。殊不知,創業者的時間百分之百都在自己的事業上,根本沒有上下班、也沒有週末,自由度勢必再往下降,所以為了自由而創業只是迷思。

而鈦坦和以內部創業為手段的企業有不同的留才做法,因為我認為組織就是會人來人往,假設若因有人離開就運作不下去,便是有問題。

 

鈦坦直到三、四年前,流動率仍高達30%,而新加坡科技業的流動率也大約有25%,雖然行業普遍如此,但我認為這總歸不是好現象。因為軟體都是知識,每個人離開都會把所學到的商業知識和經驗帶走,這是不論寫多少文件都無法留下來的,所以我才會思考敏捷能否解決這樣的問題。

 

作法是:開發團隊不再有小組長,因為在承上啟下、有問題便「唯他是問」的壓力下,該三明治夾心層角色通常最快被消耗掉。所有事物由小組成員自行運作協調,工作壓力由所有人承擔,而非集中於特定人身上,並有類似教練的角色(Scrum Master)去協助小組,但他不能對小組發號施令,只能給建議。

施行一、兩年後,流動率降到10%,成果非常顯著。而且知識是在這個團隊中、而非一人身上,所以當個別人員離開,對公司的影響就不像之前那麼大。當然,團隊有聚就有散,但我們確實把人才留住的時間拉長、也把個別人員離開的衝擊降低了。

 

 

Q. 在帶領公司成長過程中,您的使命是什麼?為達此目標,有哪些管理上的秘訣?

A. 抓大放小!事情是永遠做不完的,所以要挑價值高的先做;其次是授權。

 

當有團隊來分擔工作時,個人的時間壓迫感也會相對降低。敏捷式開發有個重要的指標公車指數(Bus Factor),意味當團隊中有人被公車撞到不能工作,假設一人被撞了住院,團隊就崩解,公車指數是1、兩人就是2,指數越高代表組織越健康,組織健康才能走的長遠。

 

我最低標組織目標:公司賺錢、照顧同仁、對得起股東─這是基本盤。再往上,便是希望同仁在這裡待過後都可以找到更好的工作。畢竟每個人都有自己要走的路,我期許在鈦坦的這段時間對他是加值的,我樂見離開後過得更好的夥伴。

 

作為企業的領導者,我認為讓公司活下來,然後讓公司賺錢、賺很多錢,這是必然的使命。所以找到對的人、建立起對的團隊很重要。而敏捷是我目前接觸到最適合知識與創意產業的模式。可能一開始因為團隊要自己做決定,不會有人告訴他們該做什麼以及該怎麼做,抗拒在所難免,但是願意堅持下去就會看見改變。我可以很自豪地說,從鈦坦出去的同仁都蠻厲害而且有想法的。當同仁開始改變,老企業也能新生、大象也會跳舞─對於敏捷,請不要只是嚮往或擔心,你也可以運用它讓組織變得更有活力。


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