從OKR的管理談新世代領導 打破舊思維 挑戰自我管理
文章出處:震旦月刊 第 592 期 2020 / 11 文／蘭堉生．中華人事主管協會人資專家
企業導入KPI管理已近20年的歷史，但就多數企業在實施KPI的成效來看，只是在表面形式上似乎有訂出一些KPI、產出許多KPI的報表；每年每季也做了一些檢討，但是，KPI真能帶動落實企業經營管理，強化企業競爭力、並帶動企業穩定向上發展嗎？
許多企業主或在企業內負責推動KPI管理的相關主管與人員，對KPI的工具多所埋怨，認為KPI不是一項好的、有效的管理工具！而推動KPI的企業主事者該注意以下：
一）我們是否天真地認為每個員工不用訓練就會訂定KPI目標？每個主管都知道如何審核KPI嗎？
二）對主管與員工是否進行過有系統的KPI訂定與KPI審核訓練？
三）KPI訓練課程的講師有足夠的正確的KPI導入實務經驗嗎？講師自己又曾經訂定過幾個正確的KPI？
四）除了強調幾個表面上KPI的數字與格式外，我們曾經真正落實、執行能帶動企業向上提升、翻轉向上的KPI嗎？
KPI問題的關鍵瓶頸到底在哪裡？
KPI三大目標為：①能夠促成企業腳踏實地變革、②營造企業脫胎換骨的經營績效表現、③開創高峰的新經營格局，對現今來說或許太過沉重，但退而求其次，推動KPI至少要能帶動企業經營績效的持續進步；不幸的是，傳統的KPI對企業經營績效的提升、產出的效果或許有限；若是如此，我們可能就需要深刻檢討：KPI的推動方式是否正確？
多數人將KPI推動未見成效的罪過歸咎於工具。然而，工具本身是中性的；問題出在實務應用的組織與個人，本身對KPI觀念的錯誤理解，把工具看得太簡單膚淺，輕忽實務應用技巧，就客觀工具本身、何其無辜？
OKR不重形式 強調落實的執行力
當許多人抱怨KPI的推動看不到成效，而在最近兩年將關注重點聚焦在另一項新興的績效/目標管理工具——「OKR」。企業一旦選擇OKR作為取代KPI的經營績效管理工具，並且期待OKR能帶出一番新氣象，走出過去KPI推動失敗窠臼老路，就必須痛定思痛、深刻檢討過去KPI實施未見成效的主因究竟何在？
因為若是未經深刻檢討，找出導致KPI失敗的真正關鍵原因，只是盲目跟風、採用OKR，實務上卻依然遵循過去在企業中導入KPI的舊思維模式，企業實施OKR必然會步上KPI實施失敗的後塵；因此，企業主或企業中負責OKR導入推動的主事者，必須改變過去、錯誤的KPI導入觀念與手法。其中的關鍵是：相對於過去應用KPI，在採用OKR的同時，企業內的主管必須在領導與管理思維模式上，有大幅度的調整與改變。
OKR強調務實與落實的執行力，不重繁文縟節，OKR實踐的關鍵其實在管理者。因此必須所有管理者在觀念與作為，產生根本性的改變。OKR不重形式與表格，所有訂出的O（Objectives，目標）必須符合最重要的事；所訂出的KR（Key Results，關鍵成果）必須符合我們所期待的量化「關鍵成果」。這些O與KR必須經過主管與員工的再三溝通與檢驗；否則，只是訂出一些旁枝末節、瑣碎的行政事項OKR，就算達成率100%，又能如何？
其次，OKR的訂定過程強調公開透明，是經由主管與部屬間的雙向反覆、理性溝通與檢討，絕對不是單向的堅持與固執己見、缺乏彈性。最後，雙方討論、形成共識後，確認定案。
OKR的創始人安迪葛洛夫自認OKR源自彼得杜拉克的目標管理（MBO-Management By Objective）的啟發；而OKR也非常強調設定時，由下而上的溝通過程。所以，主管本身的民主化管理，擺脫「朕即天下，皇上英明」的威權思想，接納與包容不同觀點的民主素養就顯得尤其重要。
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