年後轉職季，如何用組織信仰留住人才？
在留人方面，很多企業經常表白和使用的是“事業留人”、“待遇留人”、“感情留人”。但這些方法都屬於細枝末節，並沒有探求到問題的根本。最佳的解決方案應該是“信仰留人”！需要澄清的是：這裡的信仰是指人們對包括組織願景、使命、宗旨規範等，與組織成員的思想密切關聯的企業文化的認同度；而所謂留人，指的是使員工與組織共同成長。
1.企業“留人”三大誤區
“事業留人”、“待遇留人”、“感情留人”，看起來很美，但其實是三大誤區，不可能根本解決為企業留住人才這一問題。
“感情留人”易陷入二律背反
理性地分析感情的問題，我們會發現隨著組織的發展壯大，上層管理者能分配給員工的感情是在減少的。道理很簡單，不斷增長的人和不斷增加的事情都在分散和占據管理者的感情，而員工對於感情的需要是不斷增加的，他們渴望從管理者那裡得到更多的感情。這中間出現的落差是“感情留人”策略的致命缺陷，因為管理者越來越多的“忽略”會使員工曾經的感情化為烏有。
“事業留人”難以匹配個人成長
“事業留人”的基本邏輯是：組織只要能夠提供舞台，員工就願意留下來表現自己。對於今天的人才來說，他們更加看重個人成長的空間，希望能夠極大地發揮自己的才智。這就要求組織提供的事業成長空間要快於個人成長速度。但大多數組織在經過飛速發展後，都會維持一個較低的增長速度，這遠遠不能滿足人們對於職位的需求。而金字塔型的組織結構所提供的越來越稀缺的職位只能增加中層管理者的不穩定性（筆者寧願把這裡的事業看成是職位，這好像更現實一些）。
“待遇留人”只帶來更大傷害
在今天這樣一個商業化的社會裡，企業更願意使用“待遇留人”，似乎這是一種激勵的萬靈藥。但事實上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不斷增長的待遇”或“不斷增長待遇的可能性”。不是“待遇”的絕對值，而是“待遇”的正向變化值，才能使人們感到愉悅。如果這樣的話，有哪個企業可以持續地做到這一點呢？
企業能夠為一個員工提供的收入最多是他能夠為企業帶來的收益，因此增長是有極限的。可惜的是，許多員工未必能像企業那樣對這個極限有明確的了解；即使在去往這個極限的路上，企業又如何對待因為不斷增加某些人的待遇，而使其他員工產生同樣的渴望？如果不能很好地處理這個問題，以後這些關鍵員工的工作勢必會受到來自“不配合”的影響。
所以，如果說“感情留人”、“事業留人”還屬於中策的話，那麼“待遇留人”簡直就是下策，它就像是強心針，帶給組織的只能是更大的傷害。
2、“信仰留人”方為上策
那麼，上策是什麼呢？是信仰！
讓我們先來看看一個影響經營大師松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助參觀了奈良的天理教本部，在歸途的火車上他在思考當天的盛況：信徒捐獻的木材堆積如山；參加建設“教祖殿”的信徒充滿喜悅地進行著義務勞動；“正殿”打掃得乾乾淨淨，所遇到的善男信女態度都是那麼虔誠……沉思到深夜，松下幸之助得出一個結論：“宗教拯救煩惱的人，給他安心，是為人生帶來幸福的神聖事業，經營實業不也是如此嗎？”
這段經歷使松下幸之助在經營上有了很大的改變。他徹底認識到：真正激勵人們百分百投入的動力，不是金錢等組織提供的外部條件，使人們忘記痛苦不斷前行的，是其內在的信仰。
越來越物質化的社會中一定存在著越來越強烈的對於精神的渴望，儘管這些精神渴望經常會被物質乾擾或淹沒。現在的問題是，組織如何去引導人們表現出的這些渴望，並把它進行方向性強化，從而使人們在一個小範圍裡產生強烈的信仰。
第一步是明確組織中的文化，它是人們信仰形成的基礎。
如果文化還沒有成為系統，例如：對一個剛剛創建的企業來說，文化的局部也可以成為信仰的來源。而對於一個已經形成了默認的、模糊的文化的企業來講，精確地梳理文化是至關重要的。
而現實是：有些企業只是悶頭發展，忽略了組織已經形成的文化，這實際上是在阻礙組織對新員工的吸引以及對他們的激勵，而新員工融入組織的效率也會受到影響。
另一種情況則更為嚴重，有些企業意識到文化的作用，開始準備整理組織的文化。由於自己不是非常了解文化的構成以及如何進行文化的梳理，於是就聘請外部的諮詢公司進行文化的建設工作，這是存在風險的。因為外部諮詢公司對組織的不了解或是缺乏豐富的文化諮詢經驗，很可能形成不準確的文化描述。如果是這樣的話，它的危害是很大的。比較恰當的做法是：借助外部諮詢公司提供的工具，自己來梳理散落在組織中的文化構件。
當組織明確了文化，剩下的事情就一件——讓它成為人們牢固的記憶。
不厭其煩地宣傳組織文化可能會使員工感到厭煩，但企業組織還是要通過各種場合、形式來不斷強化人們對文化的認同。這種方法看上去很笨，但在信仰的建設方面是沒有辦法投機取巧的。如果組織成員還不能非常流利地、條件反射地背誦組織文化中的某些構件，信仰就一定還沒有建立起來。
現在的HR從業者更喜歡新鮮的事情，沒多少人願意去重溫組織的文化和價值觀。就培訓而言，他們更願意學習那些新鮮時尚的管理技巧，而在價值觀方面的踏踏實實的培訓被忽略或者不充分。長此以往，員工就偏離了方向，失去了對組織的信仰。
員工信仰的堅定與否與管理者的信仰高度關聯。下屬的信仰是比照其直接拐李者而來的。一個沒有信仰的管理者想要去建立下屬的信仰幾乎不可能；信仰不堅定的管理者在變化面前表現出的輕微動搖會被下屬放大；高層管理者信仰的不統一會令下屬不知所措。
如果說曾經的“單位”為人們提供了歸屬感，那麼，市場經濟中的商業組織依然主導著人們的歸屬感和角色定位。“信仰留人”似乎是在探討一種虛無縹緲的方法，但是能夠把這種無形的力量轉化為員工切實行為的企業，則一定能夠成功地實現組織與員工積極的共同成長。而那些看上去很實在的方法，其實更容易引致人們內心的空虛。這樣的辯證關係放在一個“長期”的背景下，答案似乎已經很明確了。
管理大師彼得·杜拉克堅定地認為：表現最好、最投入的員工一定是志願者，因為他們為此放下了生命中其它的事。當社會流動日趨頻繁，越來越多的人不屑於追求企業生涯，個人創業風氣日盛時，企業此時急需明晰自己的企業目的，使工作富有意義，以吸引、激勵並留住傑出的人才。
原文作者：呂峰
|
轉寄好友
推至Plurk
推至facebook
