主管“講多問少”背後，隱藏著什麼？
多數主管“講得多問得少”，他們經常基於不足的或不准確的資訊做出決定，甚至做出戰略上的決策。因為這樣的習慣，他們很少有機會知道事情的真相。遺憾的是，這樣的事情在管理過程中經常發生。
01.管理者能否保持一顆好奇心
處於充滿複雜性的龐大資訊的商業環境中，管理者要想成功，唯一的方法就是協作，與利益相關者協作、與上級協作與團隊成員協作。協作的基礎，就是提出迫切需要解決的問題，尋找合作解決這一問題的答案。
對於管理者來講，提出問題的挑戰在於：可能需要承認自己在某一方面的技能缺失。對於驕傲的管理者來講，這一點並不容易。很多人內心以為：“我的價值在於，我可以解決別人無法解決的問題”。所以，我應該是那個在會議中帶著為唯一正確答案出席的人。所以，如果讓我放下答案，誠懇討論，聆聽不同的觀點，需要付出巨大的勇氣。
這是管理者提出有質量問題的第一關。只有意識到無知，才可能開啟新的好奇。
02.提問目的決定了問題的質量
管理者習慣於表達意見，而非抓住重點提出問題。即使有的時候提出問題，要么是為了從他人的口中，獲得自己答案的正確性，要麼是為了質疑對方，體現出自己的優勢。
在提出問題之前，管理者要釐清提問的目的是什麼。
是為了解惑、求證還是質疑？如果是為了解惑，我們需要嘗試著提出更多的開放式問題，便於拓展思路；如果為了求證，需要提出一定的封閉式問題，以便於澄清與界定；如果是質疑，那需要避免情緒影響，可能產生因情緒造成的錯誤判斷。
許多管理者的提問，很多時候是為了宣洩情緒。比如：“你為什麼要這麼做？到底怎麼回事？”當我們以指責、糾錯為目的，提出問題的時候，並不能帶來好的結果。即無法消除分歧，也不能澄清誤解。反而容易使雙方更具有攻擊性，衝突快速升級。雙方為情緒所控制。
我們要思考提問的目的究竟是什麼？為了宣洩情緒、指責對方、讓對方服軟、證明自己正確嗎？如果不是，就要考慮如何改變問題，才能使對話效果更好。畢竟我們追求的是在理解和接納的前提下，更理性去思考答案。
03.所有的行動都是內心問題的答案
在每個行動之前，我們都會產生相應的內心問題，只是大多時候沒有覺察罷了。
比如，當你看到會議發生爭論時，腦海中會先問自己“發生了什麼?我是否需要進行干預？我了解到的情況代表了什麼？我要不要分享給大家…….”然後，你會選擇做出何種應對方式。
每天早上準備上班的時候，你也會問自己：“今天溫度如何？我今天要見什麼類型的客戶？客戶會穿成什麼樣？要不要帶一件西裝？現在的時間還趕得緊坐公交車嗎？”你先在腦海中回答了這些問題，然後你拿上西裝、多穿了一件外套，查詢了公交換乘路線，走出了房間。
所以，我們做出的行動，實際上是內心問題的答案。這些答案由我們內心的問題推動。如果在第一個情境中，我們的問題改變為：“問題的核心是什麼？爭論的結果對我們的目標有什麼幫助？我們忽略了哪些核心點…….”。我們選擇的行動，可能會有很大不同。
04.盡可能放下假設
提出問題時，我們往往暗含著假設。比如：“如何提升員工的積極性？”我們可能的假設包括：員工積極性不高與激勵有關、現有政策不夠好、員工的表現讓我失望、我們希望員工改變工作狀態等等。
所以，當聽到不同答案的時候，我們會下意識地提出反對意見。我們經常會說：這個方法不行、那個觀點不好，這個不新穎、那個沒創意。即便聽到一些新穎的想法，我們也會和內心的答案做對照，繼而覺得這並不是內心期待中的好想法。
我們應該停下來思考一下：“在這個問題上，我有哪些假設嗎？我現在的反應是在維護這個假設嗎？如果拋開這個假設，新的觀點給了我什麼啟發？”
05.提問需要面向未來
如果我們不斷問自己或團隊，“這是誰的責任？為什麼會這樣？怎麼能夠把損失做到最小？我們要怎麼懲罰責任人？…..”團隊除了陷入混亂、詛喪、動盪、人人自危之外，很難有更多收穫。
我們也可以通過提出積極的、面向未來的問題，帶領團隊走出困境。比如：“我們怎麼才能將劣勢轉化為優勢？我們怎麼才能少犯類似的錯誤？我們可以怎麼做讓客戶更加滿意？這件事情給我們帶來的機會是什麼？……”
管理者需要了解，當我們發現一個問題的時候，需要用提問的方式，引導大家更多的看向未來。因為只有激發人們的好奇心時，團隊才能提出創新性解決方案。
對於管理者來講，不管你處於何種職級，都需要了解：真正的改變永遠始於思想的改變，而最直接的體現，就是提出問題的本身，因為你的行動就是內在問題的答案。
原文作者：趙磊（團隊引導師）
資料來源：中國人力資源開發網
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