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接班人養成計畫 人才評鑑後的下一步?【震旦月刊】

接班人養成計畫 人才評鑑後的下一步?

文章出處:震旦月刊第599期

「帶出你的接班人」一書作者約翰.C.麥斯威爾(John C. Maxwell)在書中說到——發展極佳接班人制度的組織,會較其他組織有更強的競爭優勢,具體的說,好的接班人管理制度有二個目的:一是因應組織需求、二是因應員工需求。

 

這段話點出了這幾年所有企業的痛點,任何一個有競爭力的企業在面對這二個需求的滿足是迫切與必要的,不論從商業的多元發展,組織的快速變化,以及優秀的人才梯隊,完善與落實組織內的人才評鑑與發展計畫是不可避免的挑戰。而建立一套實際可行的評估與發展工具,協助企業強化重要的人才決策,才能真正做好接班人的管理制度。

 

最近參加了一個由台灣人才評鑑與發展學會舉辦的研討會,會中我分享了企業推動人才評鑑的心得,獲得許多學員的迴響,因為他們企業也正面臨著這些挑戰,我總結了一些我的內容和學員的提問,希望能為更多的企業解答心中的疑惑。

 

Q1.到底什麼樣的工具才能作為人才評鑑呢?


我先請大家想一下你為何去醫院做健康檢查?可能是因為最近身體出現了不舒服,可能是你的預防觀念很好,也可能是想要追求更健康的自己。但不管原因為何,在你拿到健檢報告的時候會想,這些指標與數字代表什麼?我該注意哪些地方?我又該如何改善自己的健康?

 

同樣的,不論你選擇的評鑑工具為何,他的結果必須要如同健檢報告一般,讓受評者能產生以上的疑問,但與健康檢查不同的是,在人才評鑑的工具選擇上不一定有標準的建議,這當中涉及了每個企業評鑑的目的、評鑑的資源、評鑑的運用,後續的發展計畫、人才的職涯路徑等,這些因素都會影響到評鑑工具的選擇。總的來說,選擇的工具必需要能滿足上述的需求,而常見的人才評鑑工具有面談法、測評量表法、多向度回饋法、評鑑中心法以及人才委員會等方式,這些都因應組織的規模與企業的文化而有不同的選擇。

 

Q2.完成人才評鑑以後我們後續該做些什麼?


這個問題很核心,就如同多數的我們在拿到體檢報告後的情況一樣,就是什麼也沒做,繼續吃繼續喝繼續熬夜,然後等待下一次的體檢。然而我們都知道正確的觀念應該是由專業的醫生針對健檢報告提供我們諮詢與回饋,並做出改善方案的建議,人才評鑑也當如此,因此評鑑報告的內容必須要能充分反映各項指標的意涵,分數的尺規定義,各項能力的關鍵行為表現差異,提供後續改善發展的建議,並由專家回饋受評者在評鑑過程中的行為表現,有了上述的具體資料,我們才能真的進行後續的人才發展方案。

 

任何一套評鑑的機制都必須對受評者進行結果的回饋,這些回饋與建議不單是對評鑑本身的完整配套,更能夠促動受評者對自我的深層理解,達到開啟自我覺察(Self Awareness)的目的,而自我覺察在人才發展上有三個功能,第一是將受評者的主觀認知與外在環境的客觀情境進行連結,進而理解有意義的領導行為與結果間的正相關,避免出現自我感覺良好的停滯學習狀態。第二是對自我行為模式的重新認識與控制,覺察出個人的優勢與劣勢,強化更多優勢行為的出現,降低劣勢行為對自己的影響。第三是對自我產生期許,願意追求更好的自己並做出改變,把不斷的突破當作目標,邁向自我實現的成就感。

 

Q3.每個人的職能都可以加以提升嗎?


我們再回到健康檢查的概念,當我們體重過重的時候可以透過飲食與運動的方式來改善,但是當我們覺得自己身高不夠高的時候可能就無法去改變了。職能也是如此,確實有些職能容易有效的提升,而有些職能卻很難改善,這個問題要回到職能的本質來看,用一句簡單的話來定義職能,能夠完成一個工作或任務所應該具備的某些行為與能力組合,這是大家耳熟能詳的「職能冰山理論」,因此這些能力與行為可能是源自於習慣,學習、價值觀、態度、動機、特質等多個面向,而越是與人格特質高度關聯的職能就越不容易提升。

 

反之,多數的職能是與學習和環境有關的,例如溝通能力、指導部屬、團隊協作、 目標管理等,這些職能只要加以指導與培訓就可以有效的提升,因此職能可以概分為先天與後天,超越與維持四個屬性,而這些不同的屬性組成就會形成職能的可塑性高低。建議大家在設計職能模型的時候應該注意這些屬性的分布,避免過度傾斜而無法改善,而在人才發展上也應該往發揮人才的最大優勢方向走,避免過度期待每個人都能補足他的缺口。

 

Q4.有沒有比較好的方式來提升職能的學習?


現在企業都已經有不錯的人才發展觀念,知道依據評鑑的結果來做個別人才的發展計畫,即所謂的IDP(Individual Development Program),這對差異化的人才發展有很大的幫助,但在團體的人才發展計畫上我介紹一個比較不一樣的學習方式,我稱之為評鑑後職能學習工作坊(Post Assess Development Workshop),簡稱PAD

 

PAD工作坊是透過評鑑中心法(AC)完成人才評鑑後所進行的一種學習,因為評鑑中心法是許多大型企業所指定的一種預測效度最好的評鑑工具,所以我特別以這個工具為範例來介紹職能學習的新方法,PAD強調的是將評鑑中心的模擬演練重現,連結行為與結果,彼此觀摩與演練,進而完成職能改善的行動方案。PAD的核心學習理論是源自於認知心理學家Ellis的ABC理論,這個理論強調行為與認知間的關聯,Ellis認為唯有修正認知才能改變行為,這個理論被大量應用在行為改善上。

 

ABC理論其實很簡單,A(Activate)是指個體因某些刺激與資訊的介入,經過自己的B(Believe)信念與認知處理,會造成C(Consequence)行為的結果,因此只要修正個人的認知就能幫助他們做行為的改變,以下說明PAD工作坊的ABC學習基礎。

 

A——讓受評者再次體驗評鑑中心的模擬練習,去體驗不同的回應方式會有什麼樣不同的結果,察覺他人的期待與自己的回應又有何不同,思考到底什麼才是好的行為模式。

B——透過評鑑表現優異的主管現身分享,深入行為背後的思維探討,觀摩他們在模擬中的表現,對應這些行為與職能間的關係,修正自己過去的慣性思維,建立職能與真實工作中的連結。

C——學員彼此的演練觀察,透過不同角色的扮演來相互回饋自己的感受,聆聽他人對自己行為的感受,理解自己的信念與預期職能的差異,制定職能應用在工作上的行動方案。

 

PAD工作坊對職能學習的三個突破點,第一是幫助主管認識職能,這是多數主管的盲點,也是培訓課程不太重視的,唯有理解才能學習進而具備。第二是有技巧的學習職能,大多數的企業找不到好的方法來幫助主管學習職能,而同儕的觀摩與演練,回饋與分享是彼此引導學習職能的最佳路徑。第三是將職能展現出來,讓主管真的認知到行為的展現才叫能力,而唯有不斷的練習才能將行為內化成習慣的一部分。

 

最後,我想引用股神巴菲特的一句話來為人才發展做個註解,他說:「在錯誤的道路上奔跑也沒有用。」必須堅持正確的方向,總會實現自己的目標。

 

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