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績效評價容易出現的16個問題【1111高階獵頭】

績效管理無疑是每個企業的痛點,企業老闆想要推行,卻苦於沒有專業的人士去執行。即使找到人去執行,員工也不買帳,個個都反對、抵觸、甚至謾罵,到底是為什麼呢?績效管理導入不理想,主要存在哪些問題?

1、績效管理的目標過於狹隘


很多人為了做績效管理而做績效管理,並沒有上升到與企業目標相結合的統一高度,更沒有與員工掛鉤、為員工製定發展目標、改進員工當前狀況。僅停留於績效評估的層面上,做的是“秋後算賬”的工作(一個績效週期下來,對員工進行績效評價、衡量,根據考核結果進行相對應的獎懲)。這種績效考核的方式,必定會以失敗而告終。

2、績效評價方案設計不合理


績效考核方案設計不合理,通常表現:
1)在考核的目的、方向不明確。員工不知道做了這些之後,會有哪些好的改變。
2)考核的標準描述過於抽象、籠統,並不能清晰明了的反映出該項指標具體要做什麼、有哪些操作規定。
3)考核內容、指標設定以及權重設置等方面並無關聯性。
4)同一部門,不同職位的考核內容、標準並不相掛鉤、做不到很好的連動統一,從而導致各自為政,目標不一致。

3、對績效評價的理解存在差異性


大部分企業製定完一套方案之後,就馬上推行。並沒有做中間的宣導、與員工溝通的步驟。導致了員工對做績效方案的不理解,不明白為什麼而做,慢慢的也會產生各種各樣的負面想法。從而,有了抵觸、不配合、甚至謾罵管理者、設計者。

4、評價過程過於形式化


由於很多管理者本身對績效的認識存在了偏差,再加上人情社會主義,在評定過程中往往出現了主觀意識為主的現象。慢慢的,績效評價就成為了一個過場性的東西,並沒有帶來過多的實際性的作用。

5、績效評價資訊來源片面


在審核考核資訊的時候,由於大多數的上下級關係,存在深厚的感情,以及管理者本身事情繁多,無暇顧及績效,往往會草率了事,聽信一言之詞就進行了評定。

6、評價者的態度出現問題


由於考核標準的不明確、模棱兩可。管理者在評定下屬的時候,往往會造成主觀、偏私的行為產生。反之,也有些管理者對員工不滿時,也會體現在評價上。不管怎樣,兩者並不能讓管理者保持中立看待問題,無疑是給管理者埋下了一個坑,讓其往下跳。

7、績效評價的方法不恰當


績效管理的方法非常多,有量表評價法、關鍵事件法、目標管理評價法、混合標準量表法、平衡分卡法等等。每種方法各有利弊,有的用來衡量員工整理素質情況、有的用來做晉升標準、有的用來做獎勵分配,目標不同,選用的方法也不同。很多企業認為,績效管理能治百病。其實,企業管理是一個複雜的生態系統,應該理性對待,合理的選擇組合式的模式方法,方能達到最佳效果。

8、績效指標過於空洞


80%想做績效管理的企業,都是在網上直接找來模板生搬硬套上去的。並沒有經過思考、過濾、融合成為企業真正所需。沒有結合企業當前的戰略規劃、業務流程、行業特性、發展階段、企業文化等因素進行深入的研究。最終導致績效指標空洞無效,並沒有直指企業核心問題進行設計,導致考核結果沒有達到企業預期所想,難以獲得員工認同、老闆滿意的結果。

9、考核指標側重點過於失衡


很多企業的發展大多數都是以業績為導向的,業績為王。因此,造成了很多員工單幹、個人英雄主義的顯化,從而忽視了團隊的建設、發展。一個好的績效體系,是要考慮到企業、團隊、個人三方面的因素的。只有平衡,才能維穩的發展。

10、不重視評價反饋和面談


很多企業對績效的態度都是抱著無所謂去面對的。因此,每月評好結果之後,都是走走過場,流於形式而已。並沒有真正的去就結果的如何去跟員工面談,幫助在次月改進。其實,績效面談時非常關鍵的一環,它可以有效的檢查員工目前的狀態、工作成效,並且讓員工提出對目前績效方案的想法與建議,幫助員工的同時又能夠改進績效方案,真正做到一舉兩得。

11、評價結果的資源浪費


每個週期評定為績效結果之後,都會產生很多有用的資訊,如:員工的狀態表現、工作結果、對公司的看法、給到公司的建議等等。這些相關的資源本可以作為素材,用到企業的培訓、員工發展、戰略決策中,但很多企業的管理者都視而不見,最終導致優質的素材白白的流失。

12、把績效評價做成打壓武器


有的企業,內部充滿了官僚的味道、行政等級味道濃重,走的是官場那一套。導致了績效成為了管理者手中的武器。對那個員工不滿或者關係不好的時候,就會用來打擊報復、打壓員工。這無疑是把績效用壞的節奏。

13、評價的結果都是一人說的算


中層的管理者在公司的地位大多數可以用“三明治”來形容,夾在員工與高層中間,左右不得。在推行績效的時候,更多的是當傳話筒。收集考核結果的時候,也是按規章做事,並不能幫助員工改變實際上的東西。無疑是把員工的怨恨慢慢的埋藏在心中,最終消極怠工。

14、職位分析缺失或不規範


很多企業都會出現一種情況,自己做的本職位工作很多年了,但是讓其寫出該職位的工作內容、流程、價值等書面東西,就是無從下手。一些企業雖然有職務說明書,​​但是並不規範科學,有的甚至是職責模糊,從而在選取績效指標的時候難以下手。最後,出現的結果是在差不多表現的時候,往往工作量大、工作難度係數大的員工,完成任務時,並沒有得到上級的認同。最終,打壓了積極性。

15、受傳統思想禁錮,不敢創新


固化的傳統思想無疑是阻礙創新的發展。很多封建官僚的習慣ˋ、官場的習俗也會延伸到企業中。如:官本位、人情關係、大同心裡等。很多管理者到了評價員工的時候,都是以不得罪人、大家好就好為導向的,只要下屬表現不是太差,就給他寫個好。其實對員工的仁慈,就是對員工的最大不負責的表現。

16、盲從於國際理念,跟風嚴重


外國的管理理念日受追捧,很多企業在還沒弄清什麼是管理,企業的問題有哪些的時候,就貿然的引進國外的理念,無疑是加速了企業的死亡速度。最終,浪費時間、精力、金錢,實在得不償失。

總結:
做好績效管理的企業,人人愛。做不好績效管理的企業,人人恨。績效管理是把雙刃劍,能讓你的企業快速發展、也能讓其勞民傷財。如果,你有決心想要做好的話,就要理清企業目前的狀況、問題,然後有針對性的實行。切勿,盲目跟風,生搬硬套。

資料來源:中國人力資源開發網

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