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提升企業韌性_帶領逆勢成長 穿越危機風暴【震旦月刊】

文章出處:震旦月刊第601期溫紹群-勤業眾信聯合會計師事務所執行副總經理

疫後離職潮近期在歐美持續發酵,2021年4月美國的總離職人口達四百萬,為二十年以來最高峰,在當地疫苗接種趨近普及且趨近全面解封的積極復甦態勢,卻反倒形成勞動力的反撲,造成百萬人失業,但企業卻人力不足,招募面臨嚴峻的考驗,媒體甚至稱之為「大離職潮(Great Resignation)」。

 

COVID-19延燒至今,使得企業員工的健康與福祉正遭受史無前例的衝擊,不論是在家還是到公司上班,面對可能染疫的風險,以及停課與停托隨之而來的家庭照顧、缺乏溝通的人際隔閡及無法分割的生活與工作場域等,來自多方的衝擊,不僅使得人們疲於應付,更迫使自身進行破壞性思考,進一步歸零思考對自己與家庭而言真正重要的事。企業又應該如何減緩疫後人員異動所造成的影響呢?

 

「信任」為工作與人際之基石


疫情催生新常態,施行分流或遠距上班的企業越來越普遍,在遠距的模式之下,生活與工作在一起,需要兼顧小孩教育、與家人共用空間互相干擾等事件,使同仁難以隨時保持在「上班」狀態;而在工作中,則是需要花更多的時間與他人進行溝通和合作。

企業在疫情期間對同仁所採取的措施,對於同仁體驗的影響程度有放大的效果,勤業眾信於2020年的問卷調查結果顯示,「信任」是眾人票選出對於人際關係和工作運作的首要之重,在疫情加劇的這段期間內,也不時聽見各種因應多元辦公的特殊管理模式,有些主管要求居家辦公時間需要完整開啟視訊以確保同仁隨時維持工作狀態,或者勒令工作期間需同時照管小孩的同仁必須休假,此類對於工作與家庭的低包容度、與需過度嚴格監管才能維持督導能力的領導模式。在此非常時期,領導者應更加致力於使同仁感到幸福的作為,使同仁在疫情中仍願意與企業同在,增加參與感、持續發揮最佳表現。

 

危機之下的韌性領導

過去一年各行各業遭受疫情影響,但有的企業影響較小,關鍵就是長期建立的「企業韌性」。該怎麼培養這個能力?

 

1. 建立提升同仁適應性的基礎

賦予同仁更彈性的安排工作時程、更多的工作自主權、更多來自主管和同事的信任,將有助於在遠距辦公模式下促進工作效率。領導者應避免複製過去「走動式管理」的習慣,可轉化為「目標式管理」,透過與團隊建立共同目標、使資訊更加透明化、建立雙向溝通,以及要求同仁為成果負責,授權並更有效地信任和領導同仁,使同仁能更快的適應並建立工作運作的基礎。

 

2. 將同仁身心健康視為首要任務

勤業眾信在2021年全球健康照護調查報告中指出,後疫情時代除了染疫風險外,心臟病、癌症和糖尿病等非傳染性疾病亦逐漸增加。許多企業已推動各式各樣醫療保健課程及服務,如有氧、瑜珈等運動課程,聘請專業教練在線上與同仁進行視訊教學及互動,增進體適能;聘請醫療專業人士教導同仁如何避免工作危害身體健康,如調整不良姿勢造成肌肉骨骼傷病、攝取足夠身體所需的營養素、提供COVID-19相關衛教資訊等。

領導者應將同仁健康視為企業持續營運的首要任務,給予同仁彈性的工作時間,並公開鼓勵同仁參與此類增進健康的活動,甚至以身作則參與活動,以行動支持同仁追求健康以保持良好的工作狀態。除了身體層面的健康外,企業也應照顧到同仁心理層面的健康需求,疫情中面對可能染疫的風險、政府防疫規範造成的疏離感、適應遠距上班工作壓力,甚或個人財務與家庭面的危機,企業應較以往更重視同仁心理的調適與生活協助。

 

3. 企業落實同仁身心健康的具體作為

台灣勤業眾信於疫情達三級警戒至今,舉辦過線上的端午節創意分享活動、防疫賓果遊戲、跨團隊工作交流會議,以及跨團隊創新創意提案競賽等,結合防疫與創意,增進人際間的互動交流、團隊間的創新創意能力,減少防疫帶來的疏離感。相關方案在推動與執行上,領導者是否賦予主管必要的權責與任務至關重要,尤其基層主管才是實際與同仁溝通及了解同仁難題的關鍵角色,應定期與同仁進行對話,關心其工作狀況與生活中遭遇的難題,鼓勵同仁重視生活品質並提出所需協助,給予適當的資源幫助。亦可透過適當的方式營造團隊人際互動,如透過線上方式與團隊成員餐聚、舉辦新人介紹會等凝聚團隊向心力,亦有助於留任優秀人才。

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疫後重塑工作幸福感


疫情不僅提醒企業領導者同仁福祉與工作轉型的重要性,更重要的是如何將兩者相結合,將幸福感融入同仁個人、團隊和整個組織之中,透過工作設計提高同仁工作品質、持續具備工作所需能力,建構企業具有韌性、可適應及持續性的未來,領導者應思考以下五個面向:

 

1.企業文化:

將幸福融入行為和規範中,例如建立工作中休息的規範、開放性接受同仁主動表達幸福需求;創造鼓勵和工作分享機會,增加知識及經驗的傳播,特別是對於新進和資淺同仁。

 

2.同仁關係:

培養工作中人際關係的幸福感,例如主管經常性的確認同仁健康需求、依據同仁工作偏好和風格組建團隊。

 

3.組織營運:

包含管理政策、流程和福利,例如在工作安排、績效管理、領導力評估和激勵計畫中加入與幸福感相關的指標;允許團隊採用最適合他們的方式進行決策。

 

4.工作場域:

重新思考工作場所的價值,設計促進幸福的實體工作空間,例如可促進團隊合作和績效的辦公室配置、支援同仁身心健康的工作環境。

 

5.科技應用:

以同仁幸福導向提供新技術和虛擬工作空間,並將其視為常態,未來對於未曾經歷過COVID-19的新同仁而言,也必須提供同等的訓練,使不同成員的工作經驗與習慣能夠彼此承接。

 

透過重新設計工作、虛擬工作與工作場域等方式,使同仁更加幸福,讓同仁在各個情境下皆能維持正常運作。應變疫情而產生的工作型態變化,也將於陸續解封之後恢復常態,然而此舉並非一般的復原,而必須以另一個重大轉變視之,國外有不少企業採取緩衝的工作恢復方式,尊重同仁對於工作型態的選擇並提供彈性的適應時間。為同仁關係保留「復健期」,再次起飛的績效將會更為卓越。

 

所有危機與重大事件必然經歷應變(Responds)、恢復(Recover)、與繁盛(Thrive)的演變週期,「韌性領導力」是後疫情時代企業領導者必備的管理思維,透過疫情的歷練,借力使力,建構韌性組織的管理結構與文化,並將同仁健康視為首要任務,將幸福感融入個人、團隊以及組織中,帶領企業與同仁渡過危機、進而逆勢成長!

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