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留住績優人才的方法,並非情感經營,而是明確的對應制度!【好書推薦】

留住績優人才的方法,並非情感經營,而是明確的對應制度!

好不容易培養的一位員工,從原來學校剛畢業的生手,經過一年培育,逐漸培養到可以獨當一面的熟手。結果這些表現不錯的員工,卻提出離職申請,內心實在很困擾,我應該如何處理?

很多主管遇到這樣的情況,心中總感到有些傷心,紛紛感嘆現在的員工沒有一顆感恩的心,為何這些員工總會在我辛苦培育之後就離職,莫不感嘆花時間培育人才,非常不值得,還不如挖角有經驗的人才,才不會傷心難過。

這樣的情境,在您擔任主管的時候,一定會遇到,而且花愈多時間培養員工的主管,所受到的傷害愈大。當面對這樣的問題時,我通常會向主管提出幾個問題,提供主管進行思考。

  • 當這位員工是一位生手的時候,您提供給他的起薪是多少?

  • 當員工學會這些技能時,員工的薪資可以調整到多少?調薪幅度通常是多少?

  • 如果這位員工績效表現不錯,除了固定薪資之外,又可以領到多少獎金? 

  • 如果這位員工持續在您的部門工作時,又可以學到那些新的技能?工作會有那些變化?未來的職涯發展又會是如何?

 

先問我們可以給績優員工多少薪資調整?

聽完我的一連串的問題後,主管給了我明確的答案:

  • 如果是大學剛畢業,按照就業市場行情大約28K-32K。

  • 如果是公立大學相關科系,肯定就可以到達32K-35K。

  • 如果是公立大學研究所相關科系,肯定薪資就可以到達38K-45K。

  • 具體要根據他的工作所在地以及他的職務類別而有所不同。

如果是社會新鮮人的畢業起薪,大約會提供跟就業市場差不多薪資水準。但如果是有經驗的人才,肯定會按照人才的薪資要求,學歷與經歷,進行核薪。

社會新鮮人剛開始進入職場,尚在學習階段。薪資的談判空間,本來就不大,每一位新鮮人都心知肚明,因為這是學習成本。但有經驗人才的薪資差距,隨著公司知名度、能力與績效,而有所不同。

以社會新鮮人的薪資28K到30K為計算標準, 假設每年公司平均調薪為5%,意謂著調幅後薪資,只會比原來的薪資增加1400元到1600元。如果從生手到熟手,新人已經可以獨當一面,但薪資卻只能多增加1400元到1600元。

這時候,可能轉換工作或者跳槽到其他公司,新人可以調整的薪資幅度,將會比原公司的調薪速度快很多,這個道理大家都懂,那為何還要眼睜睜讓人才流失?

關鍵在於過去大家都是按照這樣的方式調整,如果為這位新人開了一扇窗,可能擺不平內部員工,恐造成更多管理困擾。

主管為了避免困擾,所以不願意改變,但是如果不改變,真正損失是主管。

 

培訓的成本大於薪資的成本

我建議主管要積極思考,如果員工離職,這一年的整體培訓成本與相較於薪資差距5 %的調幅,前者的損失成本更多。

假設每個月增加14001600×12個月,增加的薪資總成本大約是16,800元到19,200元。

如果該員工學習能力強,一年之內就可以變成熟手,薪資調幅應該採用階梯式調薪法,剛進公司時,與外部市場呈現中位數,我們俗稱P50,簡單來說,就是跟市場相同的薪資金額。

如果員工滿一年之後,就應該拉大與市場之間差異,例如就業市場平均調幅為5 %,您應該至少從是8 %到10 %做為調薪基準點,這樣才有機會留住好不容易培養的人才,公司也才可以避免成為黃埔軍校,專門培養人才給其他公司使用。

 

績優員工真正在意的是什麼?

如果是有經驗且績效表現優良的人才,提出離職申請,這時主管需要回到他目前的薪資水準是否有調整空間,如果沒有,應該拉大績效獎金的幅度,而非只是調整固定薪資。

固定薪資只是保障,但卻無法達到激勵的效果。績效表現績優的人才,需要的是舞台與發展空間,對於薪資的期望,則是希望能隨著績效表現愈好,薪資呈現更高幅度的成長,而非只在乎每年些微的調薪。

除此之外,這些績優員工更重視主管對於他們的未來職涯發展規劃。

不論是有無經驗的人才,對主管來說,最好用的時間,都不是剛入職的時候,而是培養之後的第二年。真正對組織有貢獻,可能是在第二年或者第三年。

大陸企業對於人才的思維,敢給也願意給的做法,時有耳聞,這也是大陸企業快速增長的原因,因為企業願意給,形成狼性文化,大家願意衝刺與付出,因為努力付出,就會有所得,靠制度留才,而非靠情感留才。

此外,大陸企業主從不認為人才會永遠跟公司一輩子,如果一位人才,願意跟企業一起成長,那是幸運,但如果員工離職也不會影響他們對於人才的投資,因為只要人才願意在企業任職期間,貢獻所長,就已經值得。

下次主管如果遇到績優員工提出離職時,應該考慮改變思維與積極作法,就能留住人才。

 

本文內容出自林娟《懂用人,當主管心不累:人資長教你帶出好員工的40個實戰QA》,由 PCuSER電腦人文化 授權轉載,原文標題〈表現績優員工提出離職申請,應該如何處理?」〉)

 

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