文／震旦月刊第619期／黃至堯．知名人力資源專家
受疫情影響各地處於半停擺狀態，為市場添加不小的變數。依據高盛發佈的全球經濟展望報告指出，預計2023年全球經濟將以1.8%的增長速度，並指出美國經濟具備韌性，可能勉強避免衰退；歐洲或陷入溫和衰退，通脹壓力持續。其中销售预算是所有的起点，而基于标准成本法的是计算利润率的基本工具。合理适当的预算，不但是战略计划成功的基础，更是细化追踪执行结果的重要指标。
「策略規劃」對各企業越來越重要，制訂戰略上要比別人看得更長遠。以騰訊為例，過去一年，騰訊的核心是降本增效、聚焦主業，把不適應當下和未來發展的周邊業務縮減。未來繼續加強和堅持降本增效，騰訊創始人馬化騰表示「這是要形成一個習慣」。
而華為創始人任正非則表示，未來「活下來」是最主要的綱領，活下來就有未來。未來幾年不能產生價值和利潤的業務將縮減或關閉。連「長期戰略機會點」的智慧汽車零件業務，也要減少科研預算，加強商業閉環，提供「一站式」服務。
Q：新年度的來臨，該如何做好2023年的戰略規劃？
戰略規劃要根據自己設定的長期目標，分解成中、短期及當年度的工作重點。確保人人能把自己的事情做好。戰略規劃需考慮外在環境，同時也要衡量企業內部自身資源與能力，透過統籌資源，落實到日常運作。把對的人放在對的位置，朝既定目標前進。
南開大學商學院黃柏喻博士，擅長戰略管理領域，具有20年半導體經驗。多年來專注戰略制定與分析、營運管理與優化、人才培育與發展。黃博士強調，好的戰略規劃能為企業運作及發展提供指引，為戰略評估提供依據，為方案提供決策方法。
戰略規劃具體怎麼做呢？只要按著以下七步驟，提供讀者們做出自己的戰略規劃。
STEP 1. 首先是確立確定戰略目標
企業的長期戰略目標是遵循企業願景而制定的，如：上市計畫、提高市佔有率、整合產業鏈等，通常規劃未來5~10年的發展方向。在這個方向的指引下，再細分成每3~5年的中期經營目標，通常會是營收、利潤等財務指標的逐步成長。新的年度戰略目標則是回顧過去一年表現，考慮市場變化，制定出更細化，可執行的計畫，並根據計畫檢視資源、能力與組織配置。凝聚團隊共識是這個階段的核心工作。
STEP 2. 回顧去年成果
朝長期目標的道路上，我們將戰略目標細化，形成中期及短期目標，去年的成果在我們劃定的路徑上，有多少已經實現，有多少是遇到問題與目標有一定程度的距離，這將是外在及內在環境變化，自身資源與能力的建立與使用的結果。回顧過去的一年，可以幫助我們了解這些變化與差距，基於分析的結果，可以進一步協助我們修正或是形成下一年度的計畫。
STEP 3. 識別外在及環境變化
市場環境隨著整體經濟及國家政策快速變化，企業不單單受外在環境影響，同時也與內部戰略及自身資源與能力的匹配相關。如何識別外在環境與企業戰略的匹配，企業戰略與資源與能力配置，是建立下一年度戰略計畫的關鍵步驟。
黃柏喻博士建議大家使用PESTEL模型（政治Political、經濟Economic、社會Social和技術Technological，環境Environmental和法律Legal）分析外在宏觀環境變化，再搭配上SWOT及波特五力模型對競爭環境進行分析，找到自身企業的增長機會點。
STEP 4. 回顧與設定行銷策略
影響企業成長與否，其營收及利潤的成長不可少。想要增加營收，需要探討行銷如何做？利潤增長則需考慮成本如何控制？因此，戰略規劃需要論述產品怎麼銷，也就是探討行銷策略的制定。行銷策略包含三個面向—「品牌、產品、管道」。
1.首先需要確認品牌定位，回顧品牌定位的成效，是否對產品的設計及銷售有引導作用？是否需要進行加強，或是調整？
2.產品定位及優先順序需要再一次審慎評估與確認，市場需求是什麼？什麼是「明星產品」、「未來之星」，什麼已逐漸淡出市場？
3.管道選擇是否和品牌定位，產品定位匹配？過去成效如何？是否需要進行加碼或更換？
波士頓矩陣（BCG Matrix）透過「市場增長率」及「相對市佔率」兩大因素的相互作用，將產品區分為「金牛、明星、問題和瘦狗」。並以波士頓矩陣的分析，將產品做分類並區分下一年的資源及策略配置。
STEP 5. 組織及人力資源支援
戰略決定組織，組織支援戰略。再好的戰略沒有組織的支援是不可能達成。為達成2023年度戰略目標，組織設計與人員配置尤為重要。需思考現階段人員的配置是否合理？如何配置對應的培訓與激勵，經常是企業忽略的重點。
很多人以為目標設定好就會達成了，經驗告訴我們，適當的培訓非常重要。培訓就好比提供同仁作戰的武器，團隊的能力如無法與時俱進，再好的戰略也是枉然。另外，激勵機制的設定，讓同仁得到適時的獎勵，給予正向支援與肯定都將有助於目標的達成。
STEP 6. 財務預算設定
利潤的增長是不可或缺的，考慮利潤就需要從財務預算及成本控制著手。一般而言，公司總部制定了業績的總目標，包括毛/淨利潤、投資回報、營運效率。各業務部門再將總部目標細化，制定各部門的目標與預算。
其中銷售預算是所有的起點，合理適當的預算，不但是戰略計畫成功的基礎，更是細化追蹤執行結果的重要指標。
STEP 7. 戰略執行與評價
戰略制定指出方向，而目標達成，戰略實施與評價才是成功關鍵。戰略實施是將戰略轉化為組織行動的具體安排，確保實現戰略計畫的預定目標。KPI（關鍵績效指標）將目標成為可觀測與評價，還可作為戰略實施過程中，對外在環境與內在資源匹配的調整依據。
PDCA（Plan-Do-Check-Action）幫助我們週期性進行戰略評價與修正，確保目標的達成。有些企業認為OKR更具有意義，我個人覺得OKR很好，但前提會是企業的人才密度。如果組織不夠成熟，離目標還有段距離，建議還是先專注KPI跟團隊勝任能力的提升比較實際。
戰略規劃一般需要花費2-3天時間，在有經驗的顧問帶領下，以工作坊的形式進行。一個好的戰略計畫能落地需要凝聚團隊為目標達成而努力。必須將組織凝聚，人才養成與激勵列入考慮。在圍繞公司戰略目標的同時不要忘記企業核心價值觀。切記沒有共識、沒有核心價值觀的團隊就好比多頭馬車，難以駕馭。團隊不穩定、不成長、目標無法達成，只會讓老闆更加頭痛。
《經濟學人》評為「當今25位對管理理念和公司行為最具世界影響力的思想家之一」的加州大學洛杉磯分校管理學院理查德．魯梅爾特教授，麥肯錫稱他為「戰略中的戰略家」。他在《好戰略，壞戰略》書中提到，「好戰略不僅督促我們實現目標或願景，還能清楚認識到當前的挑戰，並提供對應挑戰的途徑」。戰略規劃的制定過程，不只是關注戰略本身，還需要成本預算、人員發展與激勵等方面的配合，你是否準備好為自己的企業進行戰略規劃了呢？
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