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ESG讓好公司變成偉大的公司 企業實踐目的與獲利之路【震旦月刊】

▲ESG就像是企業的根本,超過利益優先的思維,讓ESG議題成為企業的核心,企業也跟著受益(圖片來源:pixabay,CC Licensed。)

ESG讓好公司變成偉大的公司 企業實踐目的與獲利之路

在過去,投資界認為如果一家公司想要對社會有正面影響力,那就代表這家公司在未來的績效會比同業差。但如今世界已經改變,在ESG議題有所改善,以目的為導向的組織和企業,競爭力會提高,績效表現也會超越競爭對手。目的與獲利並不衝突,反而能幫助企業發展茁壯,增加影響力。


現今,我們的社會已經有長足的進步。過去公司在ESG方面幾乎毫無作為,但現在已發展得更成熟。然而,實現目標的過程非常緩慢。ESG數據最初進入主流市場時,大抵只是用來判斷一家公司避免受傷的能力,以及行善的意願。這只是向市場發出訊號,表明領導人想要為社會和環境出力,帶來正面的結果,但是沒有具體的做法,也沒有說明企業如何打造策略願景。ESG方面的表現只是展現良好的意圖,沒有著墨在真正的成果。至於一家公司如何在永續發展方面發揮最大的影響力,或許仍然集中在官網的文字,以及精心雕琢的新聞稿。


是什麼力量正在重塑目的與獲利之間的關係?

現在,ESG的意涵已經遠遠超過這些。可以衡量的東西愈來愈多,保持優勢和贏過對手的不二法門就是取得真正的結果,讓ESG議題成為企業的核心,遠遠超越競爭的考量,衡量成果,並且把驚人的結果傳播出去。對任何一家公司而言,要做很好都不是容易的事。


儘管如此,我及同事的研究發現,在目前的環境下,現今的企業確實能從永續發展獲得回報,也就是說,做好事的同時,也可以在財務績效方面拿出好成績。這已經成為事實,不是猜測。公司可以利用明確的路徑和框架來引導決策。


企業永續創新的三個階段

從某種程度來看,這條路徑很直覺。在你學會跑步之前,必須先學會爬行。公司在達到永續創新的境界之前,必須經歷三個階段。

 

1. 第一個階段是「依從」

也就是把ESG視為檢查表,在一連串的檢查方框打勾,做到了就能趨吉避凶。這些檢查項目包括簡單的行動、簡單的資訊揭露、事件,以及近乎洗白式的行銷和宣傳,以營造良好形象。過去,做這些就夠了;但今天,這些只是基本的籌碼。沒有這些籌碼,連上場的機會都沒有。

舉例來說,麥當勞不久前宣布,為了回應公眾對塑膠吸管氾濫的憂心,決定英國和愛爾蘭的門市將不再提供塑膠吸管;根據估計,光是在美國,每天使用的吸管就超過五億根,而在世界各地的沙灘,被海浪沖上岸的吸管甚至可能多達八十三億根。差不多同個時間,星巴克也宣布全球分店將逐漸淘汰塑膠吸管。這些行動都很好,然而還是屬於被動的做法,而且可能因為對這些公司來說,這麼做的成本相當低,他們才會採取行動。這不是廣泛策略的一部分,主要還是為了躍上頭條新聞。這就是永續行為發展早期典型的企業活動。這些行動相對零散,很少是由整體戰略的計畫驅動,往往只是員工發起、自願的行為,而且是為了因應來自外界的壓力。


2. 第二個階段公司追求「效率」

這時,他們可以發現容易實現的目標,例如:減少碳排放或是強化社區關係。他們投入金錢和時間,但這只是重新分配既有資源,挑選有利又想要追求的事,因此取得的競爭優勢都是短暫有效。在這個階段,追求效率變成普遍的做法,因為這對生存來說是必要的,然而光是這麼做並無法出類拔萃。在二十年前,宣布要達成碳中和目標會被視為是革命性的做法;但是如今這只是標準做法。這個階段的行動仍處於核心業務的邊緣,也許公司會針對企業安全或供應鏈建立單獨的部門,或是按地區打造獨立運作的計畫。公司願意這麼做絕對是好消息,但是目前尚未獲得長久的優勢,依然可能不敵競爭。

 

3. 第三個階段則是要「創新」

公司才能變得偉大。在這個階段,公司不只是要改變一些行為,例如:生產燃油車這類對環境不利的產品時設法提高能源效率;反之,這個階段涉及整個公司的轉型,在這種情況下,也許公司要開發新的核心能力,以生產價格合理、在技術上具有吸引力的電動車。

 

差異的關鍵:如何實現有意義的創新

如何才能達到這個階段?如何才能找到值得努力和投資的永續創新之道?為了找出答案,我從研究得出一個五項行動框架,可供管理階層參考:

  • 找到並採用最具策略性的ESG做法
  • 打造明智的ESG目標和責任結構
  • 圍繞企業目的建立文化
  • 為了ESG的成功推動正確的營運變革
  • 與投資人和世界進行有效溝通

 

培養策略眼光:凡士林的驚人力量

如果你的產品是一罐歷史將近一百五十年的石油凝膠,也許會以為根本沒有創新的可能性。然而,在不久之前,凡士林(Vaseline)的領導階層努力尋求方法,要突顯自家的產品和品牌。他們與醫療專家討論之後,發現這個產品是全世界急救箱的必備物品,尤其是在開發中國家。因為開火煮飯、使用煤油燈等不慎燒燙傷或手部龜裂的人,可以用凡士林急救,緩解疼痛,依舊出門上班上學,不必被困在家裡。這間公司開發出一個分銷策略,幫助數百萬生活在危機或衝突中的人護理皮膚。這就是品牌差異,也是一個明智、能帶來社會影響力的策略。


對不同產業來說,衡量策略的標準不盡相同。策略思維就是要預測接下來會發生什麼事;也就是說,要預測什麼東西儘管現在還無人聞問,但可能很快會在世界上受到注目,而且比競爭者(或是永續會計準則委員會)早一步找出重要的產業驅動因子。如果你能找出可以採用的ESG做法,在遭遇外來壓力之前讓它成為業務的核心,就能在ESG方面獲得突破性的成功。


例如:宜家家居(IKEA)已經擺脫廉價家具製造商的傳統定位,產品設計也從消費者用完就丟的消耗品,轉變為製造可重複使用、再生和翻新的家用品。在世界迫使這家公司思考自己產生多少廢棄物之前,宜家家居已經領先潮流,製造可拆卸、容易回歸成原料的模組化商品。此外,宜家家居也開始切入太陽能等新業務。


耐吉為了減少廢棄物,利用再生材料創造出Flyknit鞋款。這款鞋子是用一根紗線製成一體成型的鞋面,不但不會產生廢棄物,製造成本也比傳統鞋款更低,而且品質更好。耐吉在廣告中強調他們利用高強度纖維,創造出更輕、更透氣,而且更有支撐力的鞋子。Flyknit鞋款就是永續理念驅動的創新產品,到目前為止,銷售額已經超過十億美元。
 

找到運用策略的機會實現創新,並且從永續發展指標看到改善,就是成功的關鍵,但這只是第一塊拼圖。

文/震旦月刊 623期

 

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