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識學株式會社創辦人 安藤廣大—機制化之神 讓「人」動起來!【震旦月刊】

▲透過識學創辦人安藤廣大的管理方法,《機制化之神》探討了如何使組織內每個人都發揮所長,並實現企業的持續成長。(圖片來源:DALL·E 3 )

文/震旦月刊第633期/安藤廣大(悅知文化)

識學株式會社創辦人安藤廣大為讓「識學」,普及於社會,創立了識學株式會社,以做為一種能使人和公司成長的管理方法,藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。所謂「識學」,其實是「認識數學」的簡稱。他認為,在工作場域,人如果想要對其他人、事、物有正確的認識,減少錯誤的認知,提高工作效率,關鍵就是要對「數學」類的公式,有正確的認知觀及實踐方法。

 

在組織中,「無可取代的人」會一直停留在目前的位置;而「以齒輪之姿發揮作用的人」,才能成為人上之人。乍看似乎應該相反,但不幸的是,這才是真理,不是成為「無可取代的人」,而是成為「不可取代的齒輪」。

 

「未機制化團隊」的唯一特徵

機制化有個大前提,就是要「遵守期限」。要先能做到最基本的遵守期限,機制才有辦法發揮作用。以「報告、聯繫、商量」為基礎,必須徹底遵守期限,否則就無法有任何進展。

 

舉例來說,假設某項工作已經設定好截止期限,若部屬事先已經知道這樣的時間估算太樂觀,很可能會趕不上期限,就必須及時回報並提出「目前的工作量實在很大,請允許我更改截止期限。」之類的請求。

 

只要有「責任」,就不會「忘記」

那麼,這樣的習慣是否已普及於你的組織中呢?只要確認「抱歉,我忘了」這一藉口能否被接受,便可得知。這句話也許來自你自己、來自部屬,又或是來自主管,而且可能發生在各式各樣不同的情況下。在一個可以讓人說「我忘了」的環境中,機制是無法發揮作用的。工作不可能沒有截止期限,沒有期限的工作就只是「興趣」罷了。

 

➀「那件事處理得怎樣了?」

➁「抱歉,我忘了。」

 

當這樣對話顯得理所當然時,那就糟了。首先,有可能是因為「責任分配不明確」的關係。任何工作都具有同樣的結構,有團隊目標與個人目標,每個人各自分擔不同任務,並設定截止期限,然後於落實「報告、聯繫、商量」情況下,全體一同往前邁進,除此之外別無其他。部屬要執行被指派的任務,並在工作的同時,向主管報告狀況。

 

➀「為什麼不早說?」

➁「抱歉,因為覺得當時的氣氛好像不適合說……」

 

若是有像這樣的溝通,就會有改善的餘地。這類例子經常在與「心理安全感」有關的情境中被談論到,但這其實存在著更基本的問題。

 

➀「我會努力記住。」

➁「下次不會再忘記了。」

 

僅靠這樣的回答是無法解決問題。如果是主管指派工作給部屬,一定要同時決定具體的期限。例如,「請在○月○日的17點之前完成。

 

此外,為了避免到了當天17點部屬才報告說:「對不起,來不及完成。」還要叮嚀部屬:「如果知道會來不及,請務必及早於截止期限之前通知我,並同時報告『何時能完成』。」要像這樣「徹底落實截止期限的絕對性」,從而做好組織機制化的準備工作。

 

「無視規則」摧毀團隊的瞬間

「如果太陽升到最高點時還沒登頂,就要立刻原路折返。」據說,專業的登山者都能夠果斷地做出這樣的判斷。

 

由於會有像是「明明就快到了。」、「好不容易來了,真是可惜。」這樣的個人情緒,所以要透過「機制」來做出明確的決定。然而,這樣的判斷,外行人是做不來的。

 

若是沒有人負責下判斷,情況會如何呢?常常會變成多數決,或是隨當下氛圍決定。例如,「嗯,應該到得了吧!」也就是,採取精神論而忽視規則。萬一有人因此受害,大家很可能就會以「這是全員一起做的決定」為藉口來逃避責任。

 

雖說大部分工作都與人的生死無關,但其基本原理仍與此相同。敷衍隨便的決策方式,就算是一群「外行人」也做得出來。真正的專業會決定規則,畫出界線,並徹底遵守機制。正因如此,才能站在「他人之上」成為人上人。

 

 

只要回歸機制,就能不斷「創新」

 

為了成為人上人,針對「來自實務現場的資訊」進行判斷,可說是非常重要。換句話說,要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限之中,畫出界線並做決定。透過這樣的機制,每個人才能清楚知道自己該做什麼,並採取行動。由於有了界線,因此在界線內就是安全的。

 

跨部門處理某些工作時,也是同樣道理。這是發生在某家製造商的業務身上的真實故事。一般來說,銷售自家部門的商品可謂理所當然,但有時在某些顧客那裡,其他部門的產品似乎比較有機會成交。這時,業務應該會有如下的兩種矛盾與糾結的想法:

 

➀「畢竟對自己沒有任何好處,所以就算了吧!」

➁「多少可以增加公司整體的銷售額,或許還是處理一下比較好。」

 

據說,這個真實故事的主角,必定採取後者的想法,會為其他部門牽線,把顧客介紹過去。然而這是因為,一旦之後做成生意,最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣,當有別的部門幫忙做球時,便將之轉換為分數以納入其績效評價。

 

若公司具有這樣的機制,同仁們每天會怎麼工作呢?同仁們可能會試著熟悉自家公司的所有產品,而不只是侷限於自己負責的。

 

由於有機制,人就會動起來,跨部門便會連結起來。若是只靠精神論主張「應該要清楚了解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法,想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。人都是因為有機制、有好處時,才會動起來。

(圖片來源:DALL·E 3 )

倚賴個人化的組織

也是有人會質疑,或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而,分部門可讓各自的角色變得明確,更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎。若是因此發生協作不良問題,就只好建立橫向跨越的機制來解決。發起跨部門的新專案時也是如此,為專案任命新的負責人,建立新的金字塔形組織,結構都是一樣的。

 

感覺起來,扁平狀態的速度似乎比較快,但其實不然,那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說,更容易有所進展而已,這正是所謂「個人化」的狀態。

 

真正重要的是,要讓任何人都能夠發揮作用,所以必須建立組織的機制,並使其運作。並非因為是「好人」,所以做事;也不是因為「積極進取」,所以做事。組織依賴「人原本的性格」來運作,並不是一個好的狀態。

 

對於個人化,組織往往不知不覺地就忽視不管了。我想各位的公司裡,應該也有那種會主動去做別人不做的工作的人。公司會十分依賴,並佔他們的便宜,終究這樣的人會覺得「只有我吃虧」,於是便離開該組織。

 

誰是該負責的人?誰該要做什麼?一開始就要決定好,如此一來,就能「不斷地創新」。公司的新事業及新專案,就該以這種方式產生出來。

名人檔案×安藤廣大 Ando Kodai

識學株式會社創辦人

識學株式會社董事長兼執行長。1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後,歷經NTTDoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。2013年,認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分,對許多企業的業績提升做出貢獻。2015年,創立了識學株式會社,以做為一種能使人和公司成長的管理方法,藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。

 

好書推薦

書名:《機制化之神》如何讓「人」動起來!為登上顛峰的全方位管理思維

作者:安藤廣大

出版社:悅知文化

簡介:作者著眼於能讓團隊登上顛峰的「機制化」管理,真正讓組織裡的每個人都發揮所長,無論由誰操作都能獲到相同成果。

 

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