從彼得．杜拉克（Peter Drucker）於首先提出「目標管理」（MBO）之理念迄今，已超過50餘年。這50多年來許多風靡一時的管理制度，多半已經銷聲匿跡，只有目標管理歷久彌堅，自然有它永續存在的價值與道理。
近年來「平衡計分卡」（BSC）在某些有心人士推波助瀾下，似乎勢頭頗高（實際上，目前被企業採用的比率並不高）。為了推廣它，一些對目標管理並無真切理解與實務經驗的學者與專家，對目標管理做了相當偏頗或盲目的批評與指責。筆者在目標管理的教學與顧問工作已逾二十年，在此不能不為目標管理提出一些辯白，以免「白白布被染到黑」！
一、「平衡」的由來
也許，推行平衡計分卡的人，並不知道講求目標的「平衡」是源自彼得．杜拉克在1954年的名著「管理實務」（The Practice of Management）。書中提到「平衡」的兩項原則：長期與短期目標的平衡，有形與無形目標的平衡。
因此，在推廣「BSC」的人士，經常述說目標管理有下列的缺點，自然不攻自破！
二、BSC與MBO之比較
1. 短期與長期目標
批評者經常說MBO只注重短期目標而忽略了長期目標。其實有推行MBO經驗的人都知道，許多中、大型企業都有策略規劃（strategic planning），自然產生了願景（vision）或使命（mission），將它們數量化，就成了中、長期目標，據此，目標管理即是落實各年度目標最有效的工具。換言之，目標管理要實踐的短期目標是依循中、長期目標而來，短期與長期目標是相互配合呼應的，此種批評顯然漠視了彼得．杜拉克講求「平衡」的第一個原則。
再者，批評者又稱MBO忽略策略性議題；其實以德州儀器公司（TI）在二、三十年前的管理制度-O.S.T.（目標objective、策略strategies及方法tactics）即強調將目標管理與零基預算結合，並將策略預算（strategic budget）與營業預算（operating budget）區分編製。又如宏碁電腦公司第一期的五年計劃（1987-1991），即是透過目標管理（Top-10；目標卡）來落實。並且製訂了八大策略（產品、研究發展、銷售業務、行銷、製造、採購、財務、人力資源與行政）來引導行動方案與預算分配。因此說MBO不注重與策略聯結似乎不知所云！只是BSC是從四個構面（財務、顧客、內部流程及學習、成長）來導引策略，MBO則從組織階層（公司、事業部、部門）來制訂策略。
2. 財務/非財務指標
批評者又認為MBO只問財務性（落後）指標，忽略非財務性（領先）指標，其實彼得．杜拉克談及「平衡」的第二個原則，即是「有形」（財務、量化）與「無形」（非財務、質化）目標的平衡。彼得．杜拉克在「管理實務」一書中即倡導企業必須明白設定整體的目標，包括：市場地位、創新、生產力、人力與財務資源、獲利能力、主管的績效與培養、員工的績效與態度、社會責任等八項，不但包括了財務指標，也涵蓋了非財務性指標，甚至超越了四個構面的範圍（譬如社會責任…），所以此等指責簡直是無的放矢！
3. 目標構面（類別）
BSC硬性地將目標區分為四個構面，雖可達到「平衡」的目的，但是否必須緊守這四個構面，以及這四個構面的權數孰高孰低，似有探討的餘地。在實施MBO時，某汽車製造廠的目標分別是Q（品質）、C（成本）、D（交期）、S（服務）、M（管理）五類，某衛浴公司則分為企業體質改善的目標（營業額、利潤、生產力）及員工福利改善的目標（薪資及休假日數），某電信研究機構為預算控制、生產力、管理、建設、研究發展五項目標，某金控公司實施BSC就另行增加風險管理的構面。由此可見，因為行業不同，四個構面會造成「削足適履」，只要設定自身需要的指標，至於幾個構面或類別並不重要。
4. 目標項目
批評者又認為，MBO訂的目標太少，無法反應公司的經營需求，因此主張各構面要訂5-8項目標，總計各管理階層要訂定20-40項左右的績效指標。批評者認為由於BSC與ERP結合，可以利用資訊科技（IT）對此眾多的指標做快速的計算。事實上，問題不在於計算”結果”，而在於執行的”過程”。也就是一位主管有幾十個目標，在執行上難免顧此失彼，而且目標太多，根本分不清楚輕重緩急，加以每個目標都必須按其重要性賦予權數，數十個目標中有些次要、較不重要的指標或許只有百分之1或百分之2，試問目標執行人對此種權數甚低的目標會認真執行嗎？何況，目標這麼多，搜集、考核及檢討這些目標的資料勢必投入更多人力與物力。其實，目標管理強調的是柏拉圖原理（Pareto Principle）也就是80/20原則，換言之，只訂少數幾個重要的指標（critical few）而不是訂許多非關緊要的指標（trivial many）。可見BSC強調不同指標的”平衡”，反而失去焦點（focus）。
結語
幾年前曾去參觀中壢工業區某汽車廠，得悉該廠並未導入ERP（企業資源規劃）等先進資訊系統來進行銷售預測或列印生產計劃，當時甚為驚訝！可是他們一直沿襲自行開發且使用得十分成功的JIT的看板管理系統。參觀完畢時，我對他們的評價是「擇善固執」！反觀，現在許多的企業只要美國推出一個「新」的管理系統就爭相採用，唯恐落伍！其實這些新的系統只是「新瓶裝舊酒」，譬如6個標準差（6 sigma）在實施方法上（DAMIC，診斷、分析、衡量、改善、控制）與系統分析無異，在追求的結果上（3.4ppm）與全面品質（TQM）相仿。至於BSC本質上根本是MBO的翻版，卻不及MBO在經過50多年的操作與歷練，已有成熟的配套工具（包括目標值的串連，每月的追蹤與差異分析、年底的績效評分等）。
總之，導入一項新的管理系統原本無可厚非，甚至可以帶來一些新的衝擊與動力，但必須深入瞭解現行的制度是否無法滿足管理上的需求（其實多半是執行上不得要領或不夠徹底），否則一味見異思遷，自願充當新系統實驗的白老鼠，難免會賠了夫人又折兵！
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