文/中華人事主管協會人資專家 廖健智
我們常在重要運動賽事前，看到教練對選手說話，難道是平常訓練不足嗎？為何需要臨場再三提醒？新上任的主管在公司機制內完成訓練，績效也符合預期，因此公司予以晉升，難道也需要在上任前，由原任主管說說「悄悄話」嗎？
別干涉，給予最大的支持與協助
不論是內部升遷或外部挖角的新任幹部，身為原任主管且高升的你，究竟是放任，還是需要拉一把？很多研究都告訴我們，給予適時的指導，對於新任主管的上手速度有很大的助益，但是人性的進步往往不會有這麼快的速度，「干涉」成了新任主管的夢靨，究竟該如何提供協助，新任主管又可以有發揮及成長的空間，「暗示一下」或許是個可以考慮的指導做法。
暗示一下，我們在Google的超級用人學裡看到「暗示的力量」這一章，正因為人無法自知，因此透過暗示影響人的決定，而不是幫助做決定。這個手法用在接任主管身上再適合不過，不要給予光明正大的比手畫腳，給個暗示、給個推力就夠了。
「提供指導」取代「直接指揮」
首先，就是提供私下的指導而不是當頭棒喝的指揮，甚至頤指氣使。為什麼需要這樣呢？新任主管對於指揮模式可能還不太熟悉，對於工作的派任可能還在摸索每一個成員的專長，因此倘若貿然依據以往經驗或過往模式，可能會引起反彈或是為團員所不服。主管對於這樣的問題，最好是在私底下給予一些技巧性指導，這部分可以用管理檢核表替代。也就是說必須要有一個類似交接的動作，將日常事務、工作分派模式、團隊內成員的專長特質及專案工作做一個完整交接表。這樣一來，對於指導也會有一個方向性，不至於落入干涉指揮的地步，同時提供如何精確地完成任務。
「同理」，「不說大道理」
同理，也就是所謂的換位思考，身為一個新任主管，有太多要適應的問題，不論是工作推進、人員管理還是跨單位間的人際溝通，這些都需要新任主管花費相當心力，而且不一定處理得好，身為主管有過去的處理經驗，常常會忍不住批評，甚至會聽任部屬的說三道四，對於新任主管的信心無異是一大打擊。倘若能以過去的人事物，將心比心，聽到說者想說的話、說到聽者想聽的話，這樣ㄧ來，主管將不會成為新主管的阻力，甚至還能成為重要的靠山。
「賦予意義」，別只是生氣！
新任主管對於每項工作任務的認知層次，停留在必須完成，至於任務對於組織的意義了解不夠深入。主管倘若能予以深入說明任務的意義，甚至是以過去成功或失敗的案例，陳述任務意義，甚至提供案例成功或失敗的關鍵因素，讓新任主管在面臨新任務時不只有經驗可以參考，也因為認知對於組織的意義，甚至是貢獻度，相信執行方式和投入度也勢必會有所調整。
裡子面子都兼顧，適應成長更快速
對新任主管用私下暗示的手段，不僅避免當部屬面前失面子，同時用引導的方式，讓新任主管在減少失敗的情況下，還能有自我發揮及成長的空間，相信在適應上ㄧ定可以盡快融入組織和任務中，這樣的過程比任何訓練和忠告都來得有效。
文章出處：HR好朋友
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