文/整理：孫弘岳 出處：人力資源管理的世界blog 外派人員(Expatriate)薪資設計有那些目標與挑戰？有那些方法或設計取向？這些方法背後的邏輯與適用情境為何？有什麼優缺點？ 設計外派薪資的方法有很多，但在選擇最適方法前，有幾個共同的挑戰和目的需要先進行思考，包括：
1. 吸引力：是否足以吸引人才投入外派行列？
2. 成本效益：是否兼顧外派目的又能避免人事成本過份膨脹？
3. 公平性：是否兼顧派駐地員工、同派駐地/不同聘僱地、不同派駐地/同聘僱地外派人員的薪資公平知覺？
4. 回任性：是否能減輕回任後薪酬調整的障礙？
5. 策略性：是否符合公司國際化策略性目的？ 根據上述的挑戰與目的，結合組織在不同國際化的階段，和不同策略方向，外派薪資的設定，總的來說，有幾個取向： 一、 派駐地取向 (Host Country-based approach)
以派駐當地的薪資福利水平為基礎，核給外派薪酬。例如從台北派駐至香港，就會提升工資符合香港的市場水準，若再改派至越南胡志明市，就會降低工資，以符合胡志明市當地人員的薪資水平。當組織準備用當地人力取代外派人力；或要將派駐當地之外派人員在地化(Localization/local hired)時，就會採用這樣的薪酬設計取向。 二、 全球化取向 (Global approach)
外派人員的薪酬不會因為派駐地(Host country)或聘僱地(Home country)不同而有所不同，而是用一套放諸四海皆準，或適用在同跨國區域內且一致的薪資設計原則，水準通常都不低。這樣的取向大多應用在執行跨多國任務的高階人才，或在職涯中不斷被派駐至不同國家工作之國際人才(已難區分聘僱地或派駐地)。 三、 聘僱地取向 (Home Country-based approach)
依外派人員在聘僱地薪酬水平和生活習慣為基準，考量派駐地的物價、生活品質，透過津貼加減項，期以維持原生活水平和購買力水準。組織基於管理發展、核心文化或技術移轉，整合全球外派人員管理制度，期以順利回任或再派任之國際人才運用彈性，都會採用此法。其中又以平衡表法(Balance sheet approach)被最多跨國企業所採用。歐洲70%以上；亞洲65%以上；北美79%以上，於後文再作介紹。 四、 其他方法 (Other Approaches)
以上三個薪酬設計取向為大方向，組織基於內部需要仍會設計一些變形的方法。例如用談判的，case by case，針對一些特殊的外派個案，談定不同的package。或採自助餐法，一大包任君選擇自己想要的package組合，但總成本相當。亦或比照聘僱地取向，但採定額法，例如外派固定加多少金額或原薪酬比例的津貼，雖不盡合理，但簡單易懂，被很多國內本土企業所採用。 上述外派薪資設計的取向，各有其優缺點，組織還是要依照策略方向、國際化的程度、和組織文化或特殊需要來打造自己的遊戲規則。若以外派薪酬設計的五大挑戰為標準，派駐地取向、全球化取向、聘僱地取向的優劣，茲分析如下： 1. 吸引力：除非派駐至比原聘僱地更先進的國家，否則採用派駐地取向的薪酬設計最不易吸引優秀的外派人員。而全球化或聘僱地取向，都有考量外派人員因外派而產生的損失，加給一定程度的津貼，誘因相對較高。換言之，若組織正處在國際化的初期，或不易找到適合的外派人才，不適合採用派駐地取向的薪酬設計。
2. 成本效益：提高誘因所伴隨而來的就是成本，所以全球化或聘僱地取向的薪酬成本自然較高。相對於派駐地取向，採用當地的薪資結構，比照當地人的薪資水平，當然是最符成本效益的作法，只要組織能透過其他的威脅利誘，找到適合的外派人員，且人家願意接受外派，此法才有可行性。例如有些外地工作者，若有機會回到家鄉工作，縱然薪資水平被降低，也會接受。
3. 公平性：薪酬管理的議題，經常容易陷入不患寡患不均的難題中，原因就在公平兩字(請參閱公平理論一文)。從不同的角度來看待同一件事件，往往會有不同的公平性知覺。在外派的工作情境中，又更加複雜。 就拿聘僱地取向的外派薪資設計來說，因來源國的不同，卻造成同工不同酬。例如一樣是在胡志明工作，從香港派來的外派人員，薪水就是比台北來的高。同樣的，這些外派人員很可能因為外派津貼，整體薪酬高過當地做相似職務的員工，造成當地員工與不同聘僱地之外派員工互相比較而產生不公平感。對於全球化取向的員工，大多更因為顯著性地高薪，讓當地員工覺得不平衡。 反之，採用派駐地取向的外派薪資設計，會因派駐地不同，而有不同的薪酬福利。例如派駐香港的外派人員，因當地的薪資水平高且稅率低，遠比派駐至胡志明市的享有更好的物質與生活品質，造成同一聘僱地卻因派駐地不同的外派人員，心生不平。畢竟，當地的薪酬福利水平，無法反應城市之間的物價和稅制。來自不同聘僱地的人員，對於生活品質(食衣住行育樂)的感知，也會有所不同，就容易出現不公平的知覺。 4. 回任性：無論採派駐地或全球化取向，一旦決定讓外派人員回任，且不再派任後，向下調整薪酬是一大阻礙，大都會以離職收場，實為可惜。反觀聘僱地取向的設計，就回任上是最容易調整的，只要把外派相關津貼拿掉，無須更動外派前的薪資結構。 5. 策略性：組織對於邁向國際化的策略方向和階段，會影響國際人力資源的政策，繼而帶動對外派人員的定位與需求。因此，要採用派駐地、全球化、或聘僱地取向的薪資設計，都要視當下的外派需求而定，沒有必然的好與不好。 誠如前文所述，以聘僱地為基礎的外派薪酬設計最為跨國企業所採納，特別是平衡表法(Balance Sheet Approach)，因為跨國輪調、回任、臨時性的外派案例較多，而這樣的制度就是因應這類外派需求而生。這套制度的概念很簡單，就是透過財務津貼與內部稅賦的設計，讓外派人員在派駐地之生活水準約當於聘僱地，且不因外派事件而遭受損失與獲利。怎麼算呢？以下圖為例:
外派人員的生活成本，大致可以分為民生消費、住房、稅賦、儲蓄四大塊。因為外派中，當地物價不同，導致「衣食行」的成本增加；因為外派中，要另外租房子，「住」的成本會增加；因為外派中可能要兩地重覆報稅，或因派駐地的稅率不同而導致稅賦增加，以上因外派增加的成本(圖中紅子的部份)，可以透過津貼或實質補貼的方式，讓外派人員不因外派而損失。待回任後，這些津貼即中止，回到外派前的水平(期間內若有加薪，不在此限)。這些津貼大致可分為以下幾類：
物價津貼 (Cost of Living Allowance, COLA)
對派駐至相對高物價水準的城市，給予當事人物價津貼，以確保其民生消費力相等於原聘僱地之水準。 艱苦津貼 (Hardship Allowance)
除了物價，還有生活品質(Quality of Live)，對派駐至生活品質相對較低的城市，給予當事人艱苦津貼，補償原衣食住行方面質量的損失。 搬遷補助 (Relocation Allowance)
包含物品運送、採購、交通費用，大都透過實支實付給予。 稅賦調整 (Tax Adjustment)
又分為補償法(Tax Protection)與衡平法(Tax Equalization)，彌補外派人員因外派造成的稅賦損失。採用補償法(Tax Protection)的方式很簡單，就是直接補償外派人員因外派所新增之稅賦，但易陷入因補償稅賦而重複計算應稅所得的循環 (例如:美國)，且難以確保稅法遵循和租稅公平(例如派駐到低稅率的香港, 可能因此而受惠)。衡平法(Tax Equalization)則以外派前的稅賦為基準，於實際報稅後，進行衡平計算(Tax Equalized)，多退少補，使外派人員不因外派地點不同而產生稅賦上的增減。 住房津貼 (Housing Allowance)
依國際顧問公司所提供的住房成本調查，補償外派人員的額外住宿開支，或直接提供宿舍予外派人員。 駐外補貼 (Mobility Premium)
彌補外派人員因外派導致當事人及其眷屬所增加之其他額外成本並增加外派誘因。 子女教育津貼 (Education Allowance)
補助外派人員隨行子女的額外教育成本。 以上的津貼、房租、差旅、及各地的人事與租稅辦法，都可以透過各國政府官網或國際顧問一年兩次的調研取得，例如ORC、ECA、Mercer等。另，比較貼心的公司也會提供SOS全球醫療與急難救助服務予外派人員。
註: 關於衡平稅的導入，包括假定稅的設算、兩地薪資發放安排、會計處理等涉及較複雜的內容，將在未來專文介紹。
參考資料：
Leung, J. (2009). Tax Equalization Calculation: How to Manage Taxes During Expatriate Assignments on Suite101.com. Stahl, G.K. & Bjorkman, I. (2007). Handbook of Research in International Human Resource Management. Edward Elgar Pub. Stroh, L.K., Black, J.S., Mendenhall, M.E., & Gregersen, H.B. (2005). International Assignments. Lawrence Erlbaum Associates.
|
轉寄好友
推至Plurk
推至facebook
