【聯強EMBA】不是制度僵硬，而是人僵硬
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後，要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。
然而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九○％的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為「特例」或「異常」。
由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。
雖然如此，並不代表發生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規範內。一個條文完備的制度(法律、合約)，往往最後都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其他四十五種或更多的可能狀況，應經由功能主管來裁定。此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應所有的狀況。因此，制度是可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。
然而，為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。
一、大部份的人，不了解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種狀況才是「被允許的」，其餘狀況都不行。因此，當發生其他狀況時，就直接排拒之，而不知應呈報主掌的功能主管來裁決，當然就會發生「可行」而不行的狀況。
二、當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考量，而裁示「不准」，容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執行者的這個錯誤認知。
三、具強烈「本能叛逆」者，他習慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判；而不習慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌握制度的精神及其特質。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者(因為管理的要訣就是要能善用制度化管理)。
所以，大家應該理解設計制度的觀念及方法，並應改變觀念─「制度是活的」。當出現「例外」、「異常」時，應報請主管來判斷、裁示，從中學習主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。
同時必須切記，不要因為特定「案例」已經主管判定過了，就以為可以自行決行(不管是「核可」案例或「否決」案例)。因為「特例」、「異常」會因為時空的不同，或是策略思考的改變，而出現相同狀況裁決不同的結果。而且，有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經由裁決才可以執行，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異常」會出現的比例很小，每次呈報並不花費太多時間；倘使「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象，應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。
最後，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異常」一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。(Y70104)
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